Comment Résoudre La Résistance Des Employés

Pour les cadres, il doit y avoir une pression sur le comportement professionnel et, face à la concurrence extérieure, il faut toujours réfléchir à des stratégies de réaction et à la manière de changer pour gagner.

Cependant, peu importe comment vous essayez de changer, vous rencontrez des murs dans la communication avec le personnel.

Plus le coeur est pressé, plus on ne comprend pas pourquoi les employés ne veulent pas changer.

Les employés ne veulent vraiment pas changer?

Est - ce vraiment très difficile de faire accepter le changement au personnel?

Il est très injuste de conclure arbitrairement, avant de ne pas comprendre pourquoi, que les employés ne veulent pas changer ou ne veulent pas progresser.

Sortir des stéréotypes

Résister au changement est une réaction naturelle et un processus nécessaire.

D 'après les statistiques de Pritchett Management Consulting aux états - Unis d' Amérique, 20% seulement des membres du personnel sont généralement favorables au changement dès le début, 50% sont neutres et 30% sont très réticents à ce changement.

En fait, la résistance au changement est une réaction naturelle et un processus inévitable.

Tout le monde n 'est pas en mesure d' accepter le changement immédiatement et de bonne foi, le personnel a besoin de temps pour s' adapter, et encore plus de communication et d 'assistance de la direction.

Tout le monde sait que lorsqu 'un client a des objections, il ne faut pas penser qu' il a tort, mais il faut continuer à promouvoir vigoureusement ses idées et comprendre les raisons de ces objections.

Si l 'on ne résout pas le problème du client, même si le produit est meilleur, il ne peut pas continuer à vendre.

Désamorcer la résistance des employés

Rappel: les supérieurs ne doivent pas considérer la résistance du personnel comme un obstacle.

Face à la résistance du personnel, le Superviseur ne doit pas constamment insister auprès du personnel sur la nécessité de changer, mais plut?t faire face à la réaction du personnel, comprendre les raisons de la résistance du personnel.

? les supérieurs hiérarchiques ne doivent pas considérer la résistance du personnel comme un obstacle, mais comme une chance. ?

Professeur Dad, Harvard Business School.

Il a dit:

La résistance du personnel indique que vous n 'avez peut - être pas bien fait, par exemple, ne pas avoir été clair, mettre le personnel en doute ou ne pas fournir une aide suffisante pour que le personnel ne sache pas ce qu' il doit faire.

Définition des droits et obligations réciproques

Le salarié n 'est pas opposé au changement, mais soucieux de ses effets personnels.

Au lieu de ne pas vouloir changer, l 'employé se soucie davantage de ce qu' il subit lui - même.

Comme Paul, professeur à l 'école de gestion de Lausanne (Suisse).

Selon Strabel, il existe déjà entre les organisations et les individus des ? contrats individuels ? qui définissent leurs droits et obligations mutuels.

Mais le changement risque de saper les engagements antérieurs.

Peut - être qu 'il s' agit d' ajuster légèrement le contenu du travail du salarié, mais pour celui - ci, il doit se demander si ses intérêts ont été affectés.

S' il fait beaucoup plus que par le passé sans être rémunéré en conséquence, ou s' il doit assumer davantage de responsabilités, il n 'y a pas eu d' augmentation relative des compétences.

Pourquoi les employés ne veulent pas changer?

Avertissement: le Superviseur ne voit que le problème, il pense qu 'il est nécessaire de changer, mais ne pense pas à ce qu' il faut faire.

Qu 'est - ce qui a poussé les employés à résister au changement?

D 'après Rick, l' auteur du livre "Pourquoi n 'acceptez - vous pas mes pensées"?

La résistance du personnel peut être divisée en quatre niveaux différents.

Au niveau 1, l 'information n' est pas claire.

En ce qui concerne les nouvelles décisions, les employés sont souvent simplement informés des résultats de la prise de décisions sans conna?tre le processus de prise de décisions.

Ils ne savent pas pourquoi, et encore moins quels sont les avantages d 'un tel changement.

Au niveau 2, la situation n 'est pas connue.

Les employés ne savent pas comment changer.

Dans de nombreux cas, les supérieurs hiérarchiques se contentent de constater les problèmes et se sentent obligés de changer sans réfléchir à la manière de procéder.

Bien s?r, vous pouvez communiquer pleinement avec le personnel avant de décider de la pratique exacte.

Mais si vous n 'avez pas d' idées claires dans votre coeur, comment discuter avec vos subordonnés?

Niveau 3, trouble mental.

? pour beaucoup, les réactions négatives les plus fréquentes face au changement sont l 'angoisse de perdre le contr?le. ?

Dude.

Il a dit:

Parfois, changer signifie que l 'employé doit renoncer à tout ce qu' il conna?t déjà et accepter de nouveaux domaines qu 'il ne conna?t pas, c' est qu 'il ne contr?le pas vraiment, il est inévitable qu' il soit troublé ou anxieux.

Quand vous faites changer de poste ou de département, vous voulez peut - être qu 'il ait une formation complète.

Mais pour les employés, il faut apprendre à nouveau et ne pas savoir ce qu 'ils vont faire à l' avenir.

En tant que superviseur, si l 'on ne prend pas en compte les préoccupations du personnel, il est probable que sa propre beauté est devenue une demande injustifiée aux yeux du personnel.

Niveau 4, méfiance psychologique.

Comme il y a eu trop d 'expériences défavorables dans le passé, le personnel n' est pas convaincu que le changement donne de bons résultats ou qu 'il soit simplement dans l' intérêt de l 'Organisation et qu' il n 'est pas dans son intérêt.

Lorsque vous comprenez les raisons de la méfiance du personnel, vous vous rappelez en fait qu 'il faut éviter des situations similaires dans le processus.

Equitable needs to eliminate Resistance

Il ne s' agit pas de calmer les émotions, mais de dissiper les doutes.

Face à la résistance du personnel, ne pense pas à l 'apaisement, ce qui est un malentendu fondamental sur la nature du problème.

En fait, ce dont le personnel a besoin, ce n 'est pas d' être rassuré, c 'est de dissiper les doutes.

Le Directeur et le personnel sont souvent dans une situation d 'asymétrie de l' information, et beaucoup d 'informations ou de faits sont connus du seul responsable, alors que le personnel n' en sait rien.

Le personnel se sentirait ainsi injuste et remettrait en cause le changement lui - même.

D 'après des années de recherches menées par des psychologues, on s' intéresse davantage au processus de production des résultats qu' aux résultats eux - mêmes.

Cela découle des besoins fondamentaux de l 'humanité, et les gens veulent toujours être considérés comme des individus indépendants et que les autres respectent leurs idées et leurs sentiments.

L 'équité du processus est donc très importante.

D 'après les résultats de nombreuses années d' études menées par Kim Cheng et René mohbergney, professeur à l 'école européenne de gestion, deux éléments sont nécessaires pour que le processus soit équitable: premièrement, expliquer clairement au personnel.

Comme on l 'a déjà dit, les employés doivent savoir pourquoi et pourquoi.

Vous avez peut - être expliqué pourquoi, mais avez - vous vraiment fait preuve de pparence?

Comment demander à un employé d 'accepter un changement s' il n' est pas informé?

La deuxième est d 'écouter la voix des employés.

Avez - vous la possibilité de faire entendre votre opinion au cours de la prise de décisions?

Dans de nombreux cas, les supérieurs hiérarchiques pensent qu 'il est nécessaire de changer, ce qui n' est pas le cas du personnel; ils pensent que le changement donne de bons résultats, mais que le changement n 'a qu' un effet négatif.

Des r?les différents créent des perceptions différentes.

Que le résultat final soit l 'adoption de vos pensées, des idées du personnel ou le retour à de nouvelles pratiques, ce n' est pas le plus important, c 'est que les opinions du personnel sont entendues et discutées.

Le professeur Kim Cheng a notamment rappelé que ? l 'équité n' est pas synonyme de consensus ou de compromis visant à répondre aux besoins de chacun ?.

Ce qui est juste, c 'est que chaque opinion a la possibilité d' être entendue.

Objectif spécifique de neutralisation de la résistance

Rappel: ne pas parler de valeurs, mais communiquer des faits concrets.

Les mots d 'ordre, les valeurs, les visions ne sont pas importants, ce que le personnel veut vraiment savoir, c' est ce qu 'il doit faire.

? il faut conna?tre les objectifs spécifiques du changement et non pas les concepts vagues et inaccessibles. ?

Gary, Vice - Président des relations publiques.

Gretel a dit.

Vous devez communiquer les résultats des changements, ne dites pas aux employés qu 'ils veulent devenir la première marque sur le marché, mais précisez des objectifs plus précis tels que la croissance des ventes de produits le mois prochain par rapport à ce mois - ci.

Au - delà de l 'expression claire de vos attentes en matière de changement, il convient d' indiquer les mesures concrètes à prendre.

Vous pensez peut - être que, par rapport à d 'autres concurrents, les employés de votre département ne sont pas assez actifs pour développer de nouveaux clients, donc vous dites aux employés que vous devez avoir une attitude proactive pour augmenter le nombre de nouveaux clients.

Mais c 'est difficile de se faire une telle déclaration, il faut que les employés sachent ce qu' ils ne peuvent pas faire.

Qu 'est - ce que les concurrents font de bien?

Quel genre d 'ajustement votre employé doit - il faire?

Howard Steven, professeur à la Harvard Business School, a déclaré: ? si les employés ne connaissent pas les règles du jeu, il n 'y aura pas d' action concrète ?.

Sur le plan de la gestion, la prévisibilité est un élément très important, en particulier pour ce qui est de réduire au minimum les incertitudes liées au processus et d 'accro?tre l' acceptation du changement par le personnel.

Désamorcer les faits existants de la résistance

Avertissement: ne cache pas intentionnellement, mais précise les difficultés éventuelles.

En règle générale, les supérieurs hiérarchiques ne voient qu 'un aspect positif du changement, sans tenir compte des difficultés ou des obstacles qui peuvent se présenter au cours du processus.

N 'oubliez pas que les employés sont les véritables agents du changement, ils ont une expérience personnelle de tout le processus.

Le personnel est conscient que le processus n 'est pas aussi facile et facile que le Directeur l' a dit.

Il est contre - productif de négliger délibérément des informations négatives pour faire accepter vos idées par les employés.

Ce n 'est qu' en reflétant les faits que l 'on obtient la confiance du personnel.

D 'ailleurs, la difficulté que vous avez démontrée, c' est aussi que vous comprenez bien que le personnel doit faire des efforts considérables pour atteindre ses objectifs, ce qui lui donne l 'impression que vous êtes de son c?té.

Neutraliser les effets de la résistance

Conseils: ne vous souciez pas seulement des pensées des employés, mais de les influencer.

Le plus important, pour occuper des postes de responsabilité, est d 'user de ses pouvoirs pour influencer les autres.

Cela ne signifie pas forcer un employé à accepter vos ordres.

C 'est au Directeur qu' il appartient en dernier ressort de décider ce qu 'il faut faire et ce qu' il faut faire.

Parfois, un employé a besoin de quelqu 'un qui continue de "pousser" derrière lui, il pense qu' il ne peut pas ou ne peut pas faire bien, mais en fait, il a cette capacité ou ce potentiel.

Cependant, on ne le saura jamais sans essayer.

Le salarié pense qu 'il est difficile d' apprendre une nouvelle capacité de travail, ou qu 'il ne pense pas qu' il s' intéresse ou qu 'il a des compétences dans ce domaine, mais ce n' est peut - être que ce qu 'il pense.

Bien entendu, les idées personnelles des employés ont besoin d 'être prises en compte, mais le résultat d' un examen excessif risque de nuire au personnel.

Vous devriez quand même lui demander d 'accepter le travail qui lui a été confié, mais il est important que vous lui fournissiez l' assistance voulue et que vous l 'aidiez autant que possible à surmonter les difficultés du processus.

Le Directeur ne doit pas s' inquiéter de son désaccord avec le personnel, il faut souvent demander au personnel de décider lui - même.

La clef du succès du changement n 'est pas le changement lui - même, mais le personnel.

La résistance du personnel n 'est pas immuable - en tant que superviseur, avez - vous utilisé la bonne méthode pour résoudre le problème?