Lee: Pour La Tolérance, Afin De Permettre à L'Entrepreneur D'Erreurs

Lee, ne demande pas trop élevée, de prise de décision est mal de choses normales.

Pour

En 2010, fondateur et Youngor Group

L 'année précédente a marqué le trentième anniversaire de la Fondation de yagor.

Mais Li Rucheng, au lieu de faire de la propagande, n 'a pas versé de primes, a enfermé l' équipe de direction à huis clos du Mont dapong pour y réfléchir et tirer les le?ons.

"30 ans se sont écoulés, comment les 20 prochaines années seront meilleures que jamais, c 'est ma plus grande préoccupation", a déclaré Li, assis en face du journaliste du présent journal.

Selon lui, pour une entreprise, 50 ans, 50 ans de marche, 100 ans de confiance.

Il a donc fait toute une série de choses, dont l 'un est le plan de relève, après tout, pour une entreprise, le choix du leader n' est pas correct et essentiel.

Ce qui lui a fait mal à la tête, c 'est que les actions de yagor étaient dispersées et qu' aucune des Parties n 'avait de contr?le absolu, et que même en tant que fondateur, il n' avait que moins de 8,5% des actions.

? l 'état ne peut pas désigner sa prochaine génération comme une entreprise d' état ou comme une véritable entreprise privée.

J 'espère que nous pourrons sortir d' ici.

Le choix d 'un successeur est encore à l' étude, mais ce n 'est pas, de l' avis de Li Rucheng, le plus important.

C 'est exactement le style de Li.

à son avis, aucun d 'entre eux ne pouvait être considéré comme extrême, ni ignoré, et la compétitivité la plus importante était le fonctionnement d' une combinaison unique.

Il a avoué qu 'aujourd' hui, à yagor, certaines des ? tactiques ? qui avaient joué un r?le actif se sont affaiblies et que d 'autres risquent de faire obstacle à l' action de yagor.

Par exemple, la mise en ?uvre d 'une stratégie de diversification dans une société cotée en bourse.

Le modèle de la ? Tro?ka ? de l 'habillement, de l' investissement en actions et de l 'immobilier, fondé sur le costume, a été entériné et imité par les entreprises privées nationales.

Toutefois, la crise financière de 2008 a entra?né des pertes considérables dans les ? deux ailes ? de yagor, bien que le bénéfice net de ses opérations de textile et d 'habillement ait augmenté de 9,61% par rapport à l' année précédente et que les opérations immobilières et d 'investissement aient entra?né une baisse de 36,05% par rapport à l' année précédente.

Le montant net des flux de trésorerie provenant de ses opérations a diminué de 55,77% par rapport à l 'année précédente, essentiellement en raison de la réduction des acquisitions anticipées de biens immobiliers.

En raison de la baisse continue de la valeur de ses titres et de ses actions de cheval d 'or, la valeur de ces actifs a diminué de près de 1 milliard 320 millions de dollars au cours de l' année.

Toutefois, le manque à gagner résultant des placements en actions a diminué de 36,05% par rapport au bénéfice annuel net.

Mode Youngor "tro?ka" sont donc soumis à toutes sortes de questions aux investisseurs, ses actions ont souffert de montagnes russes, de plus de 20 à un chiffre de bloc, le taux de reprise à avant n'a pas jusqu'à aujourd'hui.

Comment le temps et la stratégie de réglage, de 20 prochaines années, voire "cent ans" d'une route, de sorte que l'institutionnalisation de Youngor sur un détour bénigne, en particulier le Lee à réfléchir, à un moment critique est un test de son regard de la sagesse et de la stratégie.

Nous sommes toujours "se déplace de l'industrie"

En 2009, le troisième bloc de structure de peigne Youngor service plus clairement.

N'est - ce pas de régler la crise financière afin de faire?

Lee: Ce n'est pas une idée en 2009, nous avons toujours pris en compte et essayer de l'industrie et comment mieux, la crise financière est d'accélérer ce processus.

Il y a quelques années Youngor sont plus préoccupés des questions de développement, plus de deux ans, en tenant compte de la résistance interne de pratiquer une base solide pour le développement futur, ajusté.

Bien s?r, il y a ce problème avec un plan de succession.

On a quelques années avant, et de recevoir un groupe de Ta?wan et de pratiques Acer Stan Shih Lenovo Group Ltd.

(Note: la fin de l'année 2000, Stan Shih a Acer groupe "reconstruction", la formation "après l'age de leurs Stan Shih" soutenir un jour de M. Wang, KY et 林憲明; la même année, Lenovo Lenovo et divisé en Chine, et l'introduction de Qinghe Guo Yang Yuan.

)

En effet, trois à l'industrie sont forts, mais dans une société cotée en bourse, la prime ne l'a emporté, les investisseurs n'est pas à vous d'évaluation approprié.

Lee: C'est un problème.

Par exemple, quand l'immobilier, il y a l'impact sur nos actions vont, mais en fait, les vêtements et les opérations d'investissement nous sont bons, ces prix ne sont pas nécessairement dans dans le manifeste.

La bourse est en fait la réponse globale.

Pourquoi on le prix relativement faible, car la plus grande, et une pparence élevée, de faire quelques industries très clairement, nous n'avons pas de la spéculation.

La Commission a commencé à promouvoir le processus de la liste, mais a besoin de temps.

Regarde, si au moment de commencer le schéma programmé plus simple? Par exemple Youngor immobilier plaque Properties, lorsque placé dans la société de l'extérieur serait mieux?

Lee: C'est difficile à dire.

On est de plus en plus les sociétés cotées.

Aujourd 'hui, il semble que les sociétés cotées en bourse n' aient plus de fonction de financement, car les opérations immobilières récentes ne permettent pas le financement, nous avons à notre disposition tant d 'actifs financiers.

C 'est aussi parce qu' il y a de nombreux métiers, que le Business Weekly des états - Unis critiquait Jacob pour son inactivité.

Ils nous rappellent de partir.

D 'abord, je pense que nous avons attiré l' attention du Business Weekly des états - Unis sur le fait que Jacob est arrivé à ce stade et qu 'il faut faire plus attention à ce qu' il va bien; deuxièmement, qu 'est - ce que c' est que le métier de fermier, de fermier, de chemise, de costume et de costume?

Je pense qu 'il faut d' abord écouter, on dit bien, on avance, on dit mal, on se bat, on s' améliore, on n 'a pas besoin d' en tenir compte.

On ne peut pas apprendre le ge.

En même temps que la restructuration, il para?t que vous avez réformé le Conseil d 'administration?

Li Rucheng: Nous avons mis en place un système de réunions ordinaires du Conseil d 'administration, qui se tiennent une fois par mois et permettent aux administrateurs de participer réellement à des opérations concrètes.

On avait auparavant critiqué les administrateurs des sociétés cotées en bourse en disant que les administrateurs ne savaient pas, mais nous ne le ferons pas.

Dans le même temps, nous séparons progressivement les réunions du Conseil d 'administration de celles du Conseil d' administration, qui examinent la situation générale et les activités concrètes.

Au début, les deux étaient toujours faciles ensemble.

Et si la décision était erronée?

Li Rucheng: ne demande pas trop, la mauvaise décision est une chose normale.

Les entreprises qui ne commettent pas d 'erreurs ne réussiront pas si elles ne sont pas tolérées, et seules les entreprises qui commettent des erreurs pourront en tirer des enseignements.

General Electric (Ge) is a model of Global Diversity Business Management, have a reference to ge in Adjustment?

Li Rucheng: Nous n 'avons pas étudié, ge est trop grand, nous faisons quand même notre situation.

Il ne s' agit pas simplement d 'une question de structure, mais d' équipe.

S' il vous pla?t professeur, l 'architecture optimale peut être mise en place, mais cela ne sert à rien.

Chaque entreprise a ses caractéristiques, son environnement, sa culture interne et ne peut pas voir les problèmes de l 'extérieur.

On n 'apprend pas Toyota, on n' apprend pas ge.

Les ajustements comme celui de 2009 n 'ont pas eu lieu avec le cerveau?

Non.

Nous étudions tous nous - mêmes, en nous fondant sur nos propres conclusions.

Aujourd 'hui, l' information est très développée, sur Internet, dans les médias, il est possible de tirer des informations de l 'extérieur, c' est le cerveau extérieur.

Une entreprise aussi bien qu 'une personne, il n' a rien de naturel, il est en train de digérer l 'acceptation des idées, des idées étrangères, enfin dans l' entreprise, pour voir si vous êtes utile.

Que pensez - vous de votre acceptation et de votre digestion des idées étrangères?

Li Rucheng: pas mal.

J 'aime bien réfléchir, mais il faut toujours tenir compte de la situation de Jacob.

Successeur et réforme de la propriété

Vous partez à la retraite à 60 ans, c 'est - à - dire l' année prochaine.

C 'est ce que nous pensons en ce moment.

Je suis un lapin, dit - on en plaisantant, yagor cultive beaucoup de lapins, il y a quatre générations d 'employés, il y a plusieurs fa?ons de former son successeur.

Mais ce que j 'ai le plus douloureux, c' est de savoir comment une société comme yagor peut - elle mettre en place un système de sélection des successeurs?

J 'espère que nous pourrons sortir d' ici.

En effet, comment les successeurs géreront - ils et dirigeront - ils la société sans une participation suffisante?

Li Rucheng: cela va revenir à la construction institutionnelle.

L 'avenir de yagor dépend certainement des responsables institutionnels, des institutions pour la prise de décisions, des dirigeants et des institutions.

Mais à long terme, nous réfléchissons également à la manière dont nous allons procéder pour restructurer la structure des fonds propres.

Le rempla?ant sera - t - il le Directeur de l 'aérodrome?

Li Rucheng: les cadres professionnels chinois ne sont pas encore m?rs.

Comme nous, les entreprises de trouver des gestionnaires professionnels très difficile.

Youngor est une petite société multiculturelle, alors aéroportée est difficile.

De nombreux moyens peut être considérée, la clé est de confirmer un noyau qui est difficile.

Maman dit qu'il est bon, dans le monde des affaires, il doit respecter les intérêts des clients de la première, de la deuxième à la troisième employé, les actionnaires.

On peut ensuite les actionnaires de plus de responsabilité et d'envisager plus les intérêts et les intérêts du personnel du client.

Pour déjà considérer ces vous? Sinon il y a deux ans, il semble un peu tard.

Lee: Ce n'est que "les choses tard ou t?t".

Je pense que tant que vous êtes encore aller de l'avant, il n'est pas tard t?t ce concept.

Youngor 30 ans ont fait les 100 ans, ne peut pas être gentil, tout ?a, en fait, cette idée n'est pas de la réalité, c'est vraiment pas très réaliste.

Il y a 20 ans, je n'ai jamais pensé à soulager ma propre question, encore très agressif.

A ce moment - là, je dois penser qu 'à 60 ans, il est urgent de résoudre ce problème pendant cinq ans.

Si la relève n 'est pas meilleure que prévu ou si des problèmes incontr?lables surgissent.

Comment faire?

Li Rucheng: J 'ai pensé au pire à vendre Jacob, c' est possible.

J 'espère qu' après la relève, l 'entreprise sera mieux à même de fonctionner que moi, c' est ce qui me pla?t le plus; S' il est stable, je suis satisfait; si je ne peux pas continuer, je vais intervenir, ensemble, pour trouver un moyen de le tenir, après tout, je suis actionnaire.

Si vous choisissez un holding personnel cette année - là, est - ce possible d 'éviter ces difficultés?

Li Rucheng: la non - prise de participation avait raison.

Tu ne donnes pas d 'actions aux gens, les entreprises ne font pas grand chose.

Il faut dire que c 'est parce que j' ai partagé les parts, que l 'équipe est si stable et que les orientations sont plus cohérentes que cela a permis à Jacob de se relever rapidement.

Dans ma génération, le manque de concentration n 'est pas très important, mais il a des répercussions sur la prochaine génération.

Tu vas sur le nouveau diagnostic successeur ", de donner un tour", une escorte?

Lee: à présent, il ne peut pas faire de conclusions, de voir si nécessaire.

C'est à quelqu'un d'autre escorte, c'est le convoi de l'indépendance, il a une forte personnalité, il n'est pas nécessaire d'escorte.

Ton escorte est sur une équipe est utile, vas - y, sans l'aide, n'a pas d'effets secondaires.

Pour le personnel de première ligne de distribution inclinée

Participation des salariés, les anciens employés de partager les dividendes de la société de développement, après la nouvelle?

Lee: C'est un problème, objet d'excitation quand, c'est maintenant à la retraite était tout, plus de 800 personnes, même si on avait un portier, c'est un millionnaire millions, mais maintenant un grand nombre de nouveaux cadres, on n'a pas de propriété autant, bien s?r, des actions aussi participation, Mais les prix élevés, jusqu'à de nombreuses fois bien, alors maintenant on envisage également de cette question.

En outre le mode de distribution à certains changements.

- Comment?

Lee: distribution de base on doit traiter les actionnaires, les intérêts des travailleurs, en particulier à la future répartition du personnel de première ligne de basculement.

Ces deux dernières années, nous avons adopté un principe, des cadres de niveau moyen, le taux de croissance ne dépasse pas la croissance des travailleurs, sur les principes de haut niveau n'a pas augmenté.

Avec le développement de nos revenus Youngor, employé pour lui donner une garantie, la croissance annuelle pour atteindre 10%, de sorte que nous pouvons pour recruter du personnel de qualité, de cadres de niveau moyen, en principe, pas plus de 5%, le niveau élevé de principe n'augmente pas.

Le personnel est à la base du développement économique.

Mécanisme de distribution pour Youngor très important également, le procédé d'origine marche encore, certaines choses à venir.

Année 5: la formation du personnel est la clé

Si Youngor passé peut avoir des le?ons, qu'est - ce que c'est?

Lee: Nous avons également dans le résumé.

Si, Youngor semble maintenant pour le développement futur de laisser quelques regrets, je pense que, dans le domaine de la formation des professionnels, peuvent également certaines lacunes.

Comme nous le savons tous, plus économique, plus raisonnable à utiliser, mais n'essaie pas de la culture, de l'utilisation, la formation de relativement faible, de personnel ou de la nécessité de continuer à cultiver.

Alors, on a un sens de l'urgence, c'est d'accélérer le développement de la formation du personnel Youngor le prochain round.

Les entreprises de 30 ans, atteint un tournant crucial, les 20 prochaines années que 30 ans à l'origine d'un développement plus rapide, ce n'est pas le fond de mon coeur, je ne peux pas le garantir, parce que nous faisons encore plus rare.

Mais, ce n'est pas une erreur.

L'un quelconque des initiatives, politiques ou de comportement sont dans des conditions historiques, qui permet d'atteindre un certain effet.

Maintenant, conscient de ce problème, ou si en retard de quelques années?

Lee: C'est difficile à dire.

Le développement de Youngor pendant tant d'années, n'est pas un début de déterminer doit devenir une entreprise de ce genre.

Comme un pays, sont des pierres pour traverser la rivière, et, enfin, pour résumer, décidé, il y a de la phase de latence.

L'entreprise aussi, pas à ce stade, on ne peut pas avoir un sens.

Les entreprises de développement rapide, les entrepreneurs sont également beaucoup sur demande, à l'exception de la capacité d'apprentissage, doivent également faire face à tous les aspects de la question.

Lee: En fait, c'est pas si compliqué, ton boulot, rien de bon de coordination; leur faire mal, rien de coordination n'est pas bonne.