十大名企業(yè)の人的資源管理の募集

企業(yè)間の人材競爭がますます激しくなっていますが、どうすればいいですか？

企業(yè)が急速に拡大して、新入社員は毎年100%のスピードで成長しています。どうやって彼らを企業(yè)文化に早く適応させ、キャリアのスタートをしっかり歩くべきですか？

これらはすべて企業(yè)管理の現(xiàn)場からの真実な人的資源管理の困難であり、多くの企業(yè)が共同で直面している典型的な意義のある管理の難題であり、これらの難題と苦境に対する考え、企業(yè)が行っている様々な困難を突破する試みであり、彼らがこのような試みで得た経験と教訓(xùn)の総括は、最も説得力のある企業(yè)の人的資源管理の実例を構(gòu)成している。

市場が成熟すればするほど、人力資源の主管者が直面する課題は大きくなり、主に「人員の淘汰の弾力性を維持できない」、「管理層の研修計(jì)畫が不足している」、「従業(yè)員の満足度を評(píng)価することが少ない」から來ています。

內(nèi)部で人材を育成することも、対外で人材を誘致することも、それぞれ利害とリスクがあります。

43%の人的資源主管は、「適時(shí)に企業(yè)が求める人材を提供する」ことを主な業(yè)務(wù)目標(biāo)とし、人的資源への投資、十分な昇進(jìn)機(jī)會(huì)を堅(jiān)持する。

これらは全世界のhr分野で直面する共通性であり、どのように重囲を突破してこれらの問題を解決できますか？ibm専門家の異なるタイプの提案を聞く以外に、これらの素晴らしいhr管理事例を鑑賞することです。

共有するのは第5回「人力資本」フォーラムが発表した「2005ベスト人力資本管理実踐」のベストケースで、「方向が分からない時(shí)、私達(dá)に展望的な方向を報(bào)告しました。方向が分かったら、業(yè)界の成熟したモデルの運(yùn)営を知りたいです。」

あるhr社長は記者の取材に対してこう語った。

將軍を養(yǎng)成するところで元帥になりたくない兵士はいい兵士ではなく、兵士が元帥に成長するために助けてくれる軍隊(duì)だけがいい軍隊(duì)です。

ibmとは、このように「將軍」と「元帥」を育成できるところであり、この企業(yè)の「人材新幹線」は、企業(yè)の指導(dǎo)力を全面的に引き出すための予備軍として設(shè)けられています。

質(zhì)と量のバランスが取れて発展しているibmの後継者チームは、人材のライフサイクルが絶えず、ibmの百年不変の輝きを成し遂げています。

_ibm予備力の発展は二つの基本的なレベルから著手した。

一つはibmchina 4000人余りの従業(yè)員チームの中から15%から20%の優(yōu)れた表現(xiàn)と発展?jié)撛诹Δ虺证磨去氓驻稳瞬膜蜻xぶことです。

一つは臺(tái)隊(duì)を指導(dǎo)するので、“長い腰掛けの後継者計(jì)畫”を通して確かにそれぞれの肝心な職務(wù)の未來の3-5年の後継者を擔(dān)當(dāng)して、そして目標(biāo)的に育成計(jì)畫を制定します。

人材ライフサイクルの企畫、識(shí)別、雇用、育成、激勵(lì)、保留、不合格の場合は放棄、ibm人材新幹線計(jì)畫は執(zhí)行レベルを超えた単一のポイント計(jì)畫で、企業(yè)の人材に対する全面的な需要に全面的に対応し、人材発展の各段階の一貫性を?qū)g現(xiàn)します。

あなたがibmに入る時(shí)はどんな色であっても、トレーニングを経て、最後は青色になります。

これはibmの中で最も広く伝わっている言葉です。

しかし、よく見ると、ibm人の青色の深さは違っています。地位が高いほど、青の深さが純粋になり、人數(shù)が少ないほど、規(guī)則的な階層の「ピラミッド」を形成しています。

この塔の構(gòu)造は自然な競爭メカニズムをもたらしました。労働時(shí)間が長いほど、従業(yè)員と會(huì)社はもっと相手を理解して、最終的に従業(yè)員の生涯発展と會(huì)社の業(yè)務(wù)発展をインタラクティブと最適化の狀態(tài)にしました。

従業(yè)員はタワーの底から上に行くと信じています。その厳密な流れは違う深さの人をパレットの一番正確な位置に配置できます。

人材戦略の高度から、大量の革新的実踐を通じて、人材の急速な発展の體系的なアーキテクチャを構(gòu)築する。

企業(yè)の持続的な発展のために続続的な予備軍を輸送する。

企業(yè)の核心競爭力を高めました。

エリクソン：永遠(yuǎn)に“新鮮な血液”を満たします。技術(shù)からの、市場からの、サービスの、管理パターンの変化はすべてダイナミックです。

日進(jìn)月歩の業(yè)界と競爭の激しい市場に直面して、エリクソンは能力管理の実踐を通して、會(huì)社が永遠(yuǎn)に新鮮な血液を満たすことを確保します。

企業(yè)の核心戦略を支持し、企業(yè)と社員の能力レベルを全面的に向上させ、企業(yè)の価値チェーンに積極的な影響を與え、社員自身の絶えず発展する需要を満足させ、社員満足度を高める。

企業(yè)のために直接価値を創(chuàng)造して、企業(yè)の製品ラインの一つになります。

能力管理の第一歩は、會(huì)社が自分の能力モデルを確立する必要があります。能力モデルは設(shè)立時(shí)に、會(huì)社の戦略、業(yè)界と競爭環(huán)境によって、職責(zé)に必要なスキルの成分とレベルを完成させて、詳しい定義を行います。

エリクソンは能力の差を埋めるために完備した內(nèi)部研修システムを設(shè)定しています。會(huì)社は個(gè)人またはグループの能力の差によって學(xué)習(xí)計(jì)畫を立てています。

従業(yè)員個(gè)人にとっては、ギャップに応じてエリクソン內(nèi)部で提供されるトレーニングコースを選択し、充電を明確に実現(xiàn)し、キャリアアップを?qū)g現(xiàn)することができます。

優(yōu)れたトレーニングシステムを構(gòu)築し、保証し、直接に會(huì)社の競爭力を強(qiáng)化することができます。

エリクソンの能力管理の戦略目標(biāo)は、必要な時(shí)間と必要な分野において、必要な時(shí)間と必要な分野を持ち、必要な能力を持つことです。

投資社員の未來は世界最大のエレベータ會(huì)社として、Otensは2003年からキャンパスの募集を開始しました。

中國の業(yè)務(wù)の急速な増加に伴い、大學(xué)生の新規(guī)採用人數(shù)は毎年100%のスピードで増加しており、2005年の新入生だけで400人余りに達(dá)しています。

これらの新人をできるだけ早く會(huì)社の業(yè)務(wù)発展に適応させるために、同時(shí)にこれらの大學(xué)生たちはキャリアの初歩段階でより安定した道を歩ませています。Ortisはシステムの新入社員発展研修計(jì)畫を?qū)g施して、新卒者の技能と素質(zhì)を全面的に育成しています。

_奧迪斯の新入社員研修はいくつかのステップに分けられています。例えば、全國各地から來た大學(xué)生が入社した後、まず天津本部全國トレーニングセンターに集まって二週間の入社研修に參加します。

_入社研修終了後、意気揚(yáng)々とした新人がグループの各支社と機(jī)能部門に搬送されます。

日々の仕事の中で、新しい卒業(yè)生たちに持続的な激勵(lì)と指導(dǎo)を與えるために、研修センターは毎月編集した電子トレーニング誌（e-magazine）を通して、彼らに仕事の方法と自己激勵(lì)と発展の情報(bào)を伝え続け、彼らが著実に學(xué)生から會(huì)社に必要な職業(yè)従業(yè)員の役割転換を完成するように協(xié)力します。

_奧迪斯は卒業(yè)生が早く新しい環(huán)境に適応し、急速な成長を助けて各種の學(xué)習(xí)と発展の機(jī)會(huì)を提供すると同時(shí)に、彼らの仕事技能と業(yè)績表現(xiàn)に対しても緊密にフォローし、評(píng)価して、會(huì)社の発展に必要な勝任能力を備えた人材の育成と保持を確保します。

従業(yè)員を去就させる原因はたくさんあります。従業(yè)員の忠誠度を確立することは重要な原因の一つです。だから、會(huì)社は従業(yè)員に投資しなければなりません。つまり、従業(yè)員の未來に投資して、社員の夢を?qū)g現(xiàn)するように助けます。

オティウスはそのために最高の従業(yè)員を引き付けることができます。これもオティウスが市場競爭においてもっと大きな優(yōu)位を占める秘密です。

_明基：従業(yè)員の「脳」を維持するit産業(yè)の核心競爭力は、知識(shí)従業(yè)員の脳に內(nèi)蔵されています。

明基は企業(yè)文化、情報(bào)化など様々な手段を通じて會(huì)社の知識(shí)を共有する雰囲気を促し、知識(shí)管理の3つの段階を創(chuàng)造的に運(yùn)用し、社員の流失を補(bǔ)い、會(huì)社にもたらした有形と無形の損失を補(bǔ)い、さらに會(huì)社が形成した學(xué)習(xí)雰囲気と雰囲気を分かち合い、どの新入社員労働組合もすぐに會(huì)社に溶け込み、価値を創(chuàng)造し、本當(dāng)に社員の仕事経験を殘しました。

明基集団は自分の知識(shí)管理システムの三つの段階を通して、知識(shí)管理を企業(yè)文化の一部にし、社員の脳に殘る知識(shí)管理目標(biāo)を達(dá)成する。

第一段階：競爭の中で學(xué)習(xí)する企業(yè)文化を形作ります。2000年に明基大學(xué)が設(shè)立されてから、その背負(fù)っている重要な使命の一つは、企業(yè)がより良い従業(yè)員の風(fēng)格を作ることを助けて、従業(yè)員がより早く明基の企業(yè)文化雰囲気に溶け込むようにします。

明基はずっと內(nèi)部で競爭の中で學(xué)習(xí)を提唱しています。このような雰囲気は急速に発展する企業(yè)にとって非常に重要です。

第二段階：前のkmを習(xí)慣にして以來、明基に自慢させてきたのは、強(qiáng)力な情報(bào)化システムのサポートと企業(yè)大學(xué)の育成システムの確保です。

そのため、知識(shí)の管理に対して、情報(bào)化システムがないと処理が難しいです。

また、企業(yè)大學(xué)を管理するhr部門にとっては、システムの保障があれば、従業(yè)員はより多くの統(tǒng)計(jì)資料を得て、各部門と研修の問題を討論しやすいです。

普段の仕事の中で、上司に報(bào)告します。文書は全部kmシステムを通じて會(huì)社の資料倉庫にアップロードします。そしてシステムから社長に紹介します。

各部門はkm地図に自分の分岐があります。部門前人のすべての作業(yè)文書、報(bào)告書、テンプレート、顧客資料はここに記録を殘しています。新入社員はすぐに引き継ぎます。過去に仕事であった問題と解決方法も心得として分かち合います。後から參考にする根拠を提供します。

時(shí)間が経ってから、社員は全部kmで自分の新しい思想と新しい知識(shí)を分かち合うことに慣れました。

第三段階：人と頭を分けて管理して學(xué)習(xí)雰囲気を創(chuàng)造し、知識(shí)を分かち合うことを習(xí)慣として、従業(yè)員に対して人と頭を分けて管理することができます。つまり、従業(yè)員は価値を創(chuàng)造するごとに、彼に知識(shí)を分かち合うように要求します。

このような管理目標(biāo)が実現(xiàn)すれば、大多數(shù)の従業(yè)員の流失が會(huì)社にもたらす無形損失を補(bǔ)い、そしてこの損失を最小限に抑えることができます。

それに加えて、會(huì)社が形成した學(xué)習(xí)雰囲気と雰囲気を分かち合い、どの新人労働組合もすぐに會(huì)社に溶け込み、価値を創(chuàng)造します。

グローバルオンラインビジネス戦略競爭は2001年に始まった世界最大規(guī)模のオンラインビジネス戦略競爭であり、世界唯一の大學(xué)生向けのビジネス戦略競爭であり、多くの國內(nèi)外商學(xué)院及び大學(xué)生たちの積極的な參加を引きつけています。

新しい経済環(huán)境の下で國際化粧品市場の現(xiàn)狀をシミュレーションし、商業(yè)競爭の各主要要素を結(jié)合し、將來の企業(yè)家とキャリアマネージャーになりたい大學(xué)生一人一人がバーチャルで現(xiàn)実に近いネット空間で、彼らの専門知識(shí)と技能を活用して、企業(yè)を管理し、運(yùn)営します。

長年の発展を経て、この試合はすでにロレアルグループのグローバル求人戦略の重要な構(gòu)成部分になっています。

2003年、ロレアルは試合を通じて167人の優(yōu)秀な參加者を面接しました。最後に40人が配下に招きました。その中の71%は男性です。

前の3年間の試合を通して、70人近くの優(yōu)秀な參加者が世界各地のロレアルに參加しました。

これまでに30近い國と地域から135人の優(yōu)秀な參加者が世界各地のロレアルに參加しました。その中には去年の一年間だけで60人の優(yōu)秀な選手がロレアルの新メンバーになりました。

tclグループは2004年にトゥルクハイムにある破産企業(yè)シュナイダー電子株式會(huì)社schneiderとdualブランドを買収しました。

2004年1月、tclはフランスのトムソンと共同でtte合弁會(huì)社を設(shè)立しました。

tclグループの海外拡大戦略の実施は人材のボトルネックの制約を受け、國際化戦略の実施は國際化管理人材と技術(shù)人材のサポートに不足しており、異なる文化背景の下での管理経営パターンは互いに適応し合い、學(xué)び合い、改善し、長所と短所を補(bǔ)う必要がある。

中國企業(yè)の試水國際化の典型的な代表として、グローバルマネージャーを育成するためのトレーニングコースを模索しました。

ハイアール：経営者を経営者に変える「大企業(yè)病」を打破し、ハイアールが実現(xiàn)した管理革新は「sbu（小型事業(yè)単位）」で、従業(yè)員5萬人、「sbu」5萬人、「ハイアール」5萬人と、ハイアールが直接市場からの圧力を感じています。

一人一人を管理客體から管理主體にし、管理者から経営者に変え、