謝宏：浙商から哲商まで

創業経験を振り返ると、謝宏は自分を「成功者」と表現するのが好きではない。

しかし、正の面積は極めて思考していますが、長年にわたって彼の前進を推進してきた重要な性格要素です。

1991年、謝宏の人生の道に三叉路が現れました。

15歳で大學に入學したこの15歳の若者は、杭州商學院の最年少教師で、學校の高レベルの行政職位で活躍していますが、彼はついに海に下りて、長年の余暇を利用して開発したインスタント乳幼児栄養米粉を商業化しました。

この決定は今の中國の米粉業界の有名な企業、ベ因美を育成しました。

學校の指導者は好意から、謝宏のために仕事の機會を保留しました。しかし、謝宏の心の中では、創業の一歩を踏み出すと、もう振り返らないことが分かりました。

ベンミ北京體験館のオープンを前に、「うそは言いたくないです。本當のことを言わないと、心がつらいです。」

1991年の年末に、謝宏の友達が杭州市の余杭の郷鎮ビスケット工場を紹介しました。

この企業は當時経営不振のため、すでに生産を停止していました。

この小さな工場の新工場長に任命され、技術株で20%の株式を取得しました。

當時、國內市場を獨占していたフンとネストの米粉製品は西側諸國の処方を踏襲しました。

謝宏さんは中國人の生理的特徴に基づいて新たに調合し、製品を「中國の赤ちゃんのために開発された」と位置づけました。

1992年に「ベルンの赤ちゃんのレシピ米粉」が発売されました。

謝宏さんはハインツの商品の価格が全部14元以上であることを見て、ベン美の小売価格を13元ぐらいに決めました。

謝宏さんは當時毎月300元の給料しか持っていませんでした。彼は同郷から18萬元を借りて、企業の発展と広告の掲載に使いました。

浙江省は郷鎮企業の制度改革の試行を開始した。

頭の回転が速い謝宏さんは機會を見計らって、企業の民間向け改造を完成しましたが、彼はもう一度資金不足の難題に直面しました。

今回、彼は二度と故郷にお金を借りないで、融資の目標を海外に向けました。

_謝宏の先生がドイツ人のコールを紹介してくれました。

哲學が好きなコールはすぐに謝宏の度胸と彼の哲學思弁に対する興味に引きつけられました。

実は、ベ因美の英語名――ベインGMATEはやや存在主義的な味がします。コールは10萬ドルを投資してこの小企業の30%の株を引き受けることに同意します。

ベンミも本物の合資ブランドになりました。

今回の合作はベンミの一番必要な資金問題を解決しただけでなく、ベンミに企業構造の先発優位を持たせました。

その時代、中國の粉ミルクの缶が合資の帽子をかぶって、市場の販売に多くの広告費用を節約しました。

謝宏さんも國際化の恩恵を受けました。

杭州商學院で當時商業部直屬の學院であったが、謝宏は當時社會では見られなかった西洋商業理論の著作を読み、有効管理の理念に深く引きつけられた。

貝因美製品が発売された後、謝宏は大學で勉強したマーケティング知識が重要な役割を果たしました。

彼の「將棋局」では、商品が発売された後、全線で展開されるのではなく、上海、江蘇、浙江の3人の乳幼児補助食品センター市場を先取りすることに集中しています。

中心都市は直営、特約販売を主とし、非中心都市は代理を主とする販売ネットワークを採用している。

このマーケティングシステムを持っています。ベンミとライバルのヘンス氏は長江デルタ市場で対等に対抗する局面を形成しています。

1995年、3年連続で100%を超えた販売成長率は、ベネッセの資産を最初の260萬元から3000萬元近くに増加させました。

今年の年末には、國際的な食品大手が中國市場の年次報告書で、ベンミを中國市場の潛在的な「第一のライバル」と位置づけています。

この時、謝宏はすでに既存の工場の生産能力が企業の急速な拡大のニーズを満たしていないと感じています。彼は華東地區の最大の年間生産量1.5萬トンの栄養米粉の生産ラインを再建することを決心しました。

米粉帝國の夢は近くにあるようだが、この冒険は企業を倒産させるところだった。

1997年の年末に、謝宏はすでに10ヶ月の給料が出ませんでした。

春節前、40あまりの原材料サプライヤーが謝宏を事務室に閉じ込めました。目的は一つだけです。

最後はみんな疲れました。謝宏さんは彼らを近くの靴工場の入り口の店に連れて行って食事をしました。

みんなでお酒を飲みながら飲んでいますが、結果的に最高峰が回ってきました。一部の債務者は債権を株式に転換することで合意しています。

彼はその年の「切り札」を説明しました。「債務者を連れて工場を見學して、先進的な生産ラインを見せます。

彼らはベンメイの生産販売がすべて良好であることを見ていますが、キャッシュフローが足りないだけです。

もちろん、私自身も良好な信用記録があります。」

何年も後に、無口な謝宏はあの居酒屋の甘飲を思い出しました。早く挫折に遭ったことに感謝しています。

今回の教訓は深刻です。企業の生産能力が拡大し、市場費用も増加します。そして、市場で必要な費用は工場建設に必要な資金量よりもはるかに大きいです。

幸いなことに、バックボーンの力はすべて歩いていないで、企業と一緒に難関を渡ります。

機會に対して「いいえ」と言うことを學ぶ必要があります。考えることが好きな謝宏さんは、自分を「起業家」ではなく「起業家」と位置づけています。

彼から見ると、ベンミの現在の年間収入は10億元に達しても、依然として創業期の企業であり、「企業は1億から10億に向かう時、倒れすぎた」からである。

彼は自分の企業に健康な企業文化と堅実な仕事ぶりを要求しています。

そのためには、機會に対して「いいえ」と言うことを學ぶ必要があります。

數年前、謝宏さんは當時有名なカササギを始め、國內ではかなり規模のある民間企業と提攜しました。

初めて接觸した後、謝宏さんはこの計畫を放棄しました。彼はこの企業のリーダーのやり方が非常に突進的だと思います。相手は資本市場で自慢の業績がありますが、謝宏さんから見ると、企業発展の第一のレベルは市場です。

しばらくして、その民営企業が突然崩壊し、國內を震撼させる金融事件となった。

謝宏はまた企業のために一つの規則を決めました。ベネッセの周年祝典はお金を使わずに虛の活動をして、お金を寄付して公益事業をして、消費者教育をします。

この決定は多くの株主や従業員に反対され始めた。「お金を持って公益になるより、自分のポケットに入れる方がいい」という考えだ。

収益は企業の重要な短期利益を考慮し、公益活動は企業がブランドイメージを樹立する長期利益である。

最終的には、これらの株主にベインメイを殘してもらいました。

創業経験を振り返ってみると、謝宏は自分を「成功した人」と表現するのが好きではない。

しかし、正の面積は極めて思考していますが、長年にわたって彼の前進を推進してきた重要な性格要素です。

2004年の阜陽の粗悪な粉ミルクは“主要な子供”の事件を招いて、全國の上下が赤ん坊の食品の安全問題に対して強烈な関心を持つことを誘発します。

業界全體が冬に入るようです。

しかし、彼は赤ちゃんの食品業界が「良心的な業界」であることを強調しています。製品の品質に対する要求を緩めたことがありません。

當時全國に2000近くの乳児用粉ミルク企業がありましたが、今まで50社しか殘っていません。

製品の品質管理においては、「消費者の主権を尊重し、知的財産権を尊重することこそ、企業の核心的な競爭力である」という高いコストをかけることが望ましい。

國際化の重要な意義は本土の國際化にあり、本土のサービスレベルが國際水準に達することにあります。

謝宏氏は、中國企業にとって、本土市場の占有は外に出るよりも重要だと考えています。

現在、ベンミはすでに安達、敦化、宜昌、北海、淮南などに生産基地を建設しました。

私たちは2010年に総売上高100億元を実現する予定です。

彼は言った

哲學や知識人出身の浙江企業家が好きで、最近は「哲商」という概念が好きです。

彼は自分でこのように定義しています。