私たちは借金を返済する顧客を変えましたが、どうすればいいですか？

次のような狀況に遭遇しましたか？

A會(huì)社のディーラーの一人は、もう半年も會(huì)社と行っていません。

會(huì)社が內(nèi)部討論をする時(shí)、業(yè)務(wù)部はこれに対して見(jiàn)方をします：“この販売店の全部の代金を回収したいならば、引き続き業(yè)務(wù)の往來(lái)を行います！業(yè)務(wù)の往來(lái)を行わないならば、代金はすべて回収しにくいだけです！”

社長(zhǎng)はそれを聞いて、彼の意見(jiàn)を発表しました。

數(shù)日後、會(huì)社の業(yè)務(wù)員は社長(zhǎng)の意思によって、この名前の借金を返済する取引先と交渉しました。その結(jié)果、この借金を返済する取引先は5000元の代金を支払いました。

A社の業(yè)務(wù)経理は契約書(shū)を見(jiàn)てから、契約書(shū)の上で、自分の意見(jiàn)を書(shū)きました。お客様はきっと誠(chéng)意があります。出荷できます。総経理に指示してください。

総経理がこの返済協(xié)議書(shū)と経済契約を詳しく調(diào)べると、次のような問(wèn)題があると思います。一つは「返済協(xié)議」には一回の代金5000元が含まれています。この「返済協(xié)議」は成立していますか？また、二回の支払いは年末で、もう一回は來(lái)年の第一四半期です。二は契約の支払條件が明確で、三日間の入荷後70%を返さなければなりません。

返済協(xié)議と契約は矛盾していますが、返済協(xié)議を?qū)g行しているのかそれとも新しい契約を?qū)g行しているのかが分かります。

総経理は業(yè)務(wù)部の経理に対して言います?！秆訙纫换丐未黏戏蛛xしなければなりません。一つの契約に混ぜてはいけません。借金は返済協(xié)議書(shū)を明確に締結(jié)し、同時(shí)に一回の代金も支払明細(xì)を締結(jié)しなければなりません。さもなければ、會(huì)社の代金を混亂させるだけです。借金の追収に対しては非常に不利です?！?/p>

どうやって業(yè)務(wù)部のマネージャーが突然來(lái)たのか分かりませんか？

社長(zhǎng)はこのような発言を聞いて、唖然とさせられました。どう対応したらいいか分かりません。

実例コメント

サプライヤーの間違いは大きい傾向があります。

多くの人は間違いが発生した時(shí)、間違いを調(diào)べます。不良債権が発生した後、企業(yè)は當(dāng)然相手が借金をすると思っています。相手が悪いです。この言い方は一定の道理がありますが、自分を見(jiàn)てもいいですか？今回の借金事件の中で、私達(dá)はどれぐらい正しいですか？もし本當(dāng)に誰(shuí)が間違っているのかをはっきり言えば、サプライヤーの間違いは大きいと思います。理由は以下の通りです。

1、お客様の管理に大きな穴ができました。

相手が注文を滯納して6ヶ月もないということは、もう6ヶ月も滯納していないということです。考えてみてください。借金をしているお客さんは、6ヶ月も連絡(luò)していないのに、何も知らないですね。誰(shuí)の間違いが大きいと言いますか？あなたはあなたの対応に関心がないです。誰(shuí)が関心を持ってくれますか？

2、受取帳を正しく認(rèn)識(shí)していません。

6ヶ月の延滯をしましたか？それとも業(yè)務(wù)員を家に派遣して接収しますか？通常の手続きで処理します。すでに6ヶ月の未納と発生したばかりの売掛金の性質(zhì)はもう違っています。6ヶ月の延滯は普通の売掛金から「問(wèn)題勘定金」に変更されました。通常の方式で処理すれば、債権者にこのことを重視しないような感じを與えます。まだ何ヶ月間延ばせることができます。

3、追記帳政策がない。

派出員が訪問(wèn)したが、事前に準(zhǔn)備していませんでした。業(yè)務(wù)員が訪問(wèn)して債務(wù)を追えば、通常は受動(dòng)的です。キャラクターに矛盾が生じ、事前準(zhǔn)備ができていないことと、確実に実行できるようになっている追勘定の手順があります。

4、法律で自分を守る能力が足りない。

會(huì)社が売掛で商品を売り出した後、唯一債権を証明できるのは雙方が締結(jié)した文書(shū)と契約です。その會(huì)社の業(yè)務(wù)員から業(yè)務(wù)マネージャーまでは「リスク意識(shí)」がなく、任務(wù)を遂行するためだけに「リスクと法律」などの問(wèn)題を無(wú)視しています。

5、會(huì)社には「リスク管理文化」がない。

全文はどのように回収するかに注目します。

被害を最小限にするにはどうすればいいですか？

「経営はギャンブルではなく、プロセスをコントロールする！」「リスク」は避けられないことを知っています。「リスクなし」は不可能です。

ですから、私たちは売掛を使って商品を販売すると同時(shí)に、不良債権の準(zhǔn)備をしなければならないです。一旦不良債権が発生したら、どう処理すればいいですか？どうすれば損害を最小限に抑えることができますか？

「ゼロの貸倒率」を要求するのは実際的ではなく、一定額の貸倒が存在することを許すべきです。前向きな販売政策とより柔軟な販売方式を採(cǎi)用します。全部の代金を回収できるという考えは當(dāng)然のことですが、全部の代金を回収できるという代価を考えなければならないです。

どうやって借金を踏み倒すことができますか

お客様が「いいえ」と言っていますか？最も重要なのは、リスクメカニズム（売掛上では「売掛管理システム」）を確立し、100%の売掛金をコントロールしようとしないでください。80%の売掛金をコントロールすればいいです。80%の売掛金をコントロールして、當(dāng)社の企業(yè)を代表して生存しています。何の滯納もなくて、倒産になりません。一定の貸倒率を計(jì)算したら、

擔(dān)當(dāng)編集：杜俊