才子男裝は新たな物流サプライチェーンを採用し、ボトルネックの遭遇を脫する。

　　遭遇瓶頸

通常、服裝企業は本質的には製品の四半期の業務運営に基づいています。具體的には季節をメインラインとし、計畫體系によって駆動され、実行すれば會議システムによって支えられます。

季節のリズム駆動サプライチェーンの変化は、管理に対する要求は間違いなく挑戦的である。

特に多くの季節の製品が交差して発売され、いくつかの環節が重なって、現狀から見れば、様々な問題が集中的に現れやすいです。內部の仕事が混亂し、企業全體の協調運営能力が弱まり、サプライチェーンの上下部門間の協力能力が悪いです。

生地の仕入れは服業界がボトルネックに遭遇した際の重要な縮図です。

昔のことを言い出して、阮松華はまだ記憶に新しいです。

以前は購買、計畫、會議體系の管理が遅れていた場合、「補足書」は生地にまったく調達できなくなりました。

この問題を解決するには、サプライチェーンの各環節の優勢を補完し、服裝設計、生産加工、物流配送と店舗販売の四つの環節を一つにして、服裝加工、製作、販売、サービスの面で快速に達成しなければならないと痛感しました。つまり、サプライチェーンにおける情報の流れ、物流、資金の流れと価値流の統合を実現します。

　　聯接戰略

阮松華氏は、基本的には、IT戦略は企業全體の発展戦略から出発し、大局的な観點とビジネスフローを整理した上でステップ的に展開しなければならないと考えている。

実は、彼が才子に來た2004年こそ、才子の內部管理モデル自體が生まれ変わる変革を経験しています。

2004年、才子服裝は臺灣から執行総経理を呼んできました。同時に詳細な管理制度の建設と流れを整理してきました。「私達はもともと書面の流れがありませんでした。」

建設開始直後、まず仕事中の情報の流れと資金の流れの問題を解決し、二ヶ月以內に內部の仕事の流れを基本的な人事、行政、事務、出張、會議及び清算などを通じて、情報の流れと資金の流れの集積を実現しました。

支援の部分を除いて、阮松華はもっと注目しているのはITで會社の重要な業務を支える方法です。

アパレル企業にとって、端末販売の正確な販売情報と在庫情報を得るにはどうすればいいですか？

當時の1000の才子の専門店の中で、管理を強化する原因のため、いくつかはすでに自主的にIT管理のツールに行って、マーケティング管理の統合はきっと困難な利益に直面してゲームをします。

また、従來の様々なアーキテクチャやデータ情況も、IT統合の復雑さや范囲の広さを大幅に強化しています。

しかし、全國のデータとプラットフォームを統合した社長の決意は強いバックアップとして、阮松華はチームを率いて一歩一歩ずつ販売端のサプライチェーンの整合を実現しました。2006年7月から新しい管理ツールを普及し始めました。

末梢に分布している「神経」システムがあり、才子の販売と在庫データの正確性が大幅に向上しました。この基礎のデータ分析もより正確で、マーケティングの決定と市場情報管理のためにデータ根拠を提供しました。

後端の整合を除いて、阮松華は外向的なサプライチェーンの建設中に、どのように先端サプライヤーの整合を解決しますか？また準備中です。プラットフォーム化のサービスプラットフォームを通じて、才子は次のステップにサプライヤーのサプライチェーン管理を行います。

全國にあるサプライヤーはこのプラットフォームに生産進捗、報告書、出荷データを記入できます。本社は上から布地、半製品、完成品の流れを見ることができます。

外向的整合は觸角を広げることに重きを置くといえば、內容の整合は內部の経絡を通じて企業全體の能力を高めることである。

これに対して、管理ツールを導入する時、阮松華は根気よく社長に説得の仕事をして、ツールを導入した後に企業がどんな利益があるかを説明して、最後に社長の支持を得ました。

続いて、阮松華はまた各業務部門を組織して、財務、マーケティング、物流と研究開発などを含んで、一緒に製品に対して総合的に評価して、そして最後に2009年9月にみごとに応用します。

一ヶ月後、効果は2010年春夏注文會で十分に現れました。

今、服ごとにどのような材料がありますか？例えばボタン、ファスナー、生地などの基礎データで全部自動的に入力して注文書を作成して、物流計畫を作成します。

「私たちのこの道はもう來ました」と阮松華氏は、現在のところ、開発、注文は配送、購買、物流管理まで、サプライチェーンは基本的に構成されています。今年の4月にラインアップする「工票」を加えたら、さらに生産の一環をカバーします。

　　砸碎天花板

現在、効率的なITシステムは基本的な協同サプライチェーン運営システムであり、適時、正確な販売情報フィードバックと調整を行い、才子サプライチェーンの各環節の協同快速運行を駆動して、サプライチェーン全體の反応速度を高めています。

全國各地の才子専門店を例にとって、海南でも東北でも本社と直接につながっている情報システムを持っています。毎日大量の販売、市場情報交換を通じて、本社は迅速かつ正確に各店舗の狀況をコントロールできます。各店舗は毎日本社に直接注文します。

建設開始直後、まず仕事中の情報の流れと資金の流れの問題を解決し、二ヶ月以內に內部の仕事の流れを基本的な人事、行政、事務、出張、會議及び清算などを通じて、情報の流れと資金の流れの集積を実現しました。

支援の部分を除いて、阮松華はもっと注目しているのはITで會社の重要な業務を支える方法です。

アパレル企業にとって、端末販売の正確な販売情報と在庫情報を得るにはどうすればいいですか？

當時の1000の才子の専門店の中で、管理を強化する原因のため、いくつかはすでに自主的にIT管理のツールに行って、マーケティング管理の統合はきっと困難な利益に直面してゲームをします。

また、従來の様々なアーキテクチャやデータ情況も、IT統合の復雑さや范囲の広さを大幅に強化しています。

しかし、全國のデータとプラットフォームを統合した社長の決意は強いバックアップとして、阮松華はチームを率いて一歩一歩ずつ販売端のサプライチェーンの整合を実現しました。2006年7月から新しい管理ツールを普及し始めました。

末梢に分布している「神経」システムがあり、才子の販売と在庫データの正確性が大幅に向上しました。この基礎のデータ分析もより正確で、マーケティングの決定と市場情報管理のためにデータ根拠を提供しました。

後端の整合を除いて、阮松華は外向的なサプライチェーンの建設中に、どのように先端サプライヤーの整合を解決しますか？また準備中です。プラットフォーム化のサービスプラットフォームを通じて、才子は次のステップにサプライヤーのサプライチェーン管理を行います。

全國にあるサプライヤーはこのプラットフォームに生産進捗、報告書、出荷データを記入できます。本社は上から布地、半製品、完成品の流れを見ることができます。

外向的整合は觸角を広げることに重きを置くといえば、內容の整合は內部の経絡を通じて企業全體の能力を高めることである。

これに対して、管理ツールを導入する時、阮松華は根気よく社長に説得の仕事をして、ツールを導入した後に企業がどんな利益があるかを説明して、最後に社長の支持を得ました。

続いて、阮松華はまた各業務部門を組織して、財務、マーケティング、物流と研究開発などを含んで、一緒に製品に対して総合的に評価して、そして最後に2009年9月にみごとに応用します。

一ヶ月後、効果は2010年春夏注文會で十分に現れました。

今、服ごとにどのような材料がありますか？例えばボタン、ファスナー、生地などの基礎データで全部自動的に入力して注文書を作成して、物流計畫を作成します。

「私たちのこの道はもう來ました」と阮松華氏は、現在のところ、開発、注文は配送、購買、物流管理まで、サプライチェーンは基本的に構成されています。今年の4月にラインアップする「工票」を加えたら、さらに生産の一環をカバーします。