企業のキャッシュフローを効果的にコントロールする方法

現在、中國企業の戦略転換が重い第3次Inspurの中で、企業は橫合併を通じて、より多くの市場シェアを占領しようとしているが、企業を買収合併するのは決して容易ではなく、少し油斷すると財務ブラックホールに陥る可能性がある。企業がキャッシュフローをコントロールすることが重要であることは明らかです。李嘉誠と郭広昌の投資戦略は、良好なキャッシュフローを保証することに基づいている。

現金管理の目的は、企業の生産経営活動に必要な現金を保証すると同時に、できるだけ現金を節約し、現金保有量を減らし、閑散とした現金を投資に使用し、より多くの投資収益を得ることである。言い換えれば、企業はリスクを低減し、収益を増加させる間に、最適なキャッシュフローを決定するためにどのようにバランスを取るべきか。

では、どのようにして企業のキャッシュフローをコントロールすることができますか?基本原則の一つは、まず安定した収入を得ることだ。安定した収入がなければ、現金の管理は語れない。どうすれば安定した収入を得ることができますか?安定した収入の獲得はリスクの低減から始まり、この點で李嘉誠の投資戦略は模範と言える。

ROIの異なるビジネス

李嘉誠の考え方は、異なる業務には異なるリターン期間があり、現在の経済狀況に対する敏感度も異なるということだ。通常、リターン期間の短いビジネスは、現在の経済狀況に敏感であり、これらのビジネスのメリットは、経済が良いときにタイミングをつかんで利益を得ることであり、キャッシュフローも連続しています。例えば、小売やホテルです。通常、リターン期間の長いビジネスは、現在の経済狀況の影響が低く、これらのビジネスのメリットは収入が安定していることですが、資本投資が大きく、例えば、基礎建設や電力などです。

會社の業務の大部分がリターン期間の短い業務であれば、利益の変動は非常に大きくなります。會社の業務の大部分がリターン期間の長い業務であれば、資金の還流が遅くなり、資本投資が大きいため、資金の回転がうまくいかないリスクが発生しやすい。最も理想的なのは、異なるリターン期間のビジネスを組み合わせて、リターン期間のリスク分散を実現することです。「長和系」の異なるビジネスには、異なるリターン期間があり、リターン期間のビジネスを助長するのに十分な資金が各期間にわたって還流されることを保証します。

安定したリターンビジネスを買収することで、利益の変動幅を低減し、利益をスムーズにすることができます。それ以外に、安定したリターンプロジェクトには戦略的な面があります。例えば、キャッシュフローを安定させ、グループ內の他の業務の発展に役立ち、苦境に直面したときに財務や資金難が発生する機會を低減することができます。

異なる地域の業務に投資する

また、安定した投資収入を得るために、李嘉誠の投資戦略の手配では、異なる地域の同じ業務にそれぞれ投資する方式を取った。例えば「和記黃埔」のキャビネット埠頭業務:「和黃」は1977年に設立された後、キャビネット埠頭を業務発展の主役としてきた。1990年代初めから、この業務は海外に拡大し始めた。グループは1991年にイギリスで最も忙しい港フィリスドゥ港を買収し、グローバル化の第一歩を踏み出した。

その後數年間、「和黃」はすでにそのキャビネット埠頭業務を世界の異なる戦略的地理的位置に拡大し、中國大陸部、東南アジア、中東、アフリカ、ヨーロッパ、アメリカの15カ國と地域を含む。現在、「和黃」は世界30の港を経営し、169の泊位を占めている。「和黃」1995-2001年の年報資料によると、キャビネット埠頭業務の収入はここ數年も著実に増加している。

キャビネット埠頭業務の総収入が安定した成長を維持できる主な原因は、その港灣業務が異なる地域に分散していることであり、グループがどのような経済環境に直面しても、各港灣の影響の程度は異なる。そのため、異なる時期に、利益の成長が速く、利益の成長が速い地域は、相対的に悪く、利益の成長が緩やかで負の成長を示す地域を支持することができ、埠頭業務全體の利益を常に正の成長を維持することができる。

増資方式で投資する

李嘉誠の投資は模範と言えるが、一部の國內企業のやり方も參考に値する。復星グループは一例だ。ここ數年來、郭広昌と彼の「復星系」は最も想像力のある運営モデルを明らかにした:業界統合に身を投じ、會社の投資買収範囲は生物製薬、不動産、情報産業、商業貿易流通、金融、鉄鋼、自動車などの分野に関連し、直接と間接的に株を持株する會社は100社を超えた。復星投資の核心は、キャッシュフローのバランスだ。

復星はどのようにキャッシュフローをコントロールしますか?「増資を主とし、譲渡を主としないことを主張しています。増資のキャッシュフローは私たちのシステムの中にあるからです。」復星実業社長の汪群斌さんは言った。

2003年、復星の巨額の資金が「南鋼株式」(600282)を買収することを約束したのは、キャッシュフローを操作する優れた技術を體現している。今回の買収は簡単に言えば、復星が現金を出し、南鋼グループが資産を出し、雙方が合弁會社を設立し、復星が持ち株する。その後、増資を通じて合弁會社が「南鋼株式」を買収した。このような手配を経て、買収資金は依然として復星の手に握られている。

出資圧力を緩和するために、復星は2つのステップに分けて「先に設立し、後で増資する」。第一歩、復星の3つの関連會社は現金で6億元を出資し、南鋼グループはいくつかの経営性資産で4億元を出資し、合弁會社「南鋼連合」を設立した。第2歩は雙方が同じ割合で増資し、復星は依然として現金で増資し、南鋼グループは「南鋼株式」の株式で増資した。

持ち株方式で投資する

増資で買収することを主張するほか、復星には持ち株があるという主張もある。また、南鋼の買収を例に挙げると、南鋼グループは「南鋼株式」の株式で増資し、政府の承認を得る必要がある。審査には時間がかかり、しかも先期に設立された合弁會社はすでに復星によってコントロールされているため、復星の第2歩の増資に必要な現金は各種の融資手配を通じて実現することができる。また、合弁協定によると、「南鋼連合」の増資買収のために、復星は前期に2.1億元を支払う必要がある。合弁會社を事前に設立した6億元の資金を加えて、復星は8億1000萬元を出資して買収の目的を達成し、持ち株株主として、この8億1000萬元は復星のコントロール中にある。

合弁會社の最終登録資本金は27.5億元、27.5億元の60%は16.5億元である。このように、16億5000萬元を出資する合弁計畫は、精巧な手配の下で、8億1000萬元の初期出資だけで実現できる。

従來の考え方では、60%の「南鋼株式」の株式を直接買収することが多いが、「南鋼株式」の2002年末の純資産データ174253萬元で計算すると、すぐに約10億元を超える現金が復星グループから流出することを意味する。また、「南鋼株式」の2002年末の通貨資金殘高は9億元に達した。これは復星グループの2002年末の通貨資金殘高が12億元しかないため、復星の資金調達圧力を大幅に減少させた。

キャッシュフローの業界戦略

前述したように、小売やホテルなどの業界のキャッシュフローは比較的連続しており、投資の良い選択でもあり、具體的にはキャッシュフローをコントロールする業界戦略である。近年、実力のある大企業が流通業に投資しているのは、現金に向かって流れているからだ。新希望グループの劉永好総裁は、「新希望が流通業に進出した理由の一つは、小売業が連続的なキャッシュフローを持っていることだ」と告白した。また、復星実業の戦略版図では、商業流通分野が復星にとっても重要な戦略的意義を持っており、復星傘下の聯華スーパー、豫園商城には、全國に広がるチェーン薬局があり、200億の小売額があり、國內の慣例によると、少なくとも3~4ヶ月の間、約60億の供給業者の資金が支払いを延期することができる。

それ以外に、いくつかの特殊な業界があって、十分なキャッシュフローがあって、例えば観光業。徳隆は観光業を自分の主導産業として発展させ、新疆の豊富な観光資源の優位性のほか、観光業の運営モデルをよく見た。ドロンのある責任者が言ったように、「ドロンが旅行社業に入った最大の原因は、この業界の利益モデルが他のどの業界とは異なることだ。他の業界は先に投入してからお金を受け取るが、旅行社が組織した國內外の観光業務は先にお金を受け取ってから仕事をする」ということだ。このような資金の滯留時間の差は、企業の運営に広い空間を提供することができる。