譚小芳は家族企業管理を見ます。

紀元前2200年、三度家を過ぎて入らなかった治水英雄大禹は、王位を自分の息子に伝えて、禪譲に取って代わって、中國の歴史の上で最初の王朝--夏の朝を創立しました。

この時、中國は4000年にわたって王権の世襲が続く家天下に入りました。

今日、家の天下の管理構造は企業界の風光によって起きて、あるいは光芒が四方に輝いて、あるいは線香花火のように現れて、無數な人の眼光を引きつけて、多くの企業の指導者、業界の人と専門家の學者の濃厚な興味をも引き起こしました。

——アメリカ

——トンプソン金融コンサルティング會社がヨーロッパのファミリー企業を全面的に調査したところ、アナリストや経済學者らはフランス、ドイツ、イタリア、スペイン、スイス、イングランドの株式市場で、大型ファミリー企業はここ數年、予想外の発展と壯大さを見せていることが分かりました。

香港の學者の郎咸平教授が世界各國の會社を治理する研究によると、現在ヨーロッパの各國の中で、前15大家族は上場會社の割合を制御してすべて20%以上になります。

ベルギーとフランスは36.63%と33.80%にも達しています。

東南アジア各國と地域の中で、最大の15の家族がコントロールする上場企業の株価は総時価総額と國內総生産の大部分を占めています。

2002年の「新財産」第8期の資料によると、中國大陸、日本のほかに、香港、インドネシア、韓國、マレーシア、フィリピン、シンガポール、臺灣、タイなどの國內トップ15のファミリー企業が総時価総額とGDPの割合を占めるのは34.4%、61.7%、38.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%、84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%と、これらの國の経済をコントロールすることができる。

——中國では、民間家族企業に関する報道や反論も頻繁に行われていますが、中國の民営家族企業は、新希望、金蝶、方太などのファミリー企業の臺頭と著実な発展が民族企業の世界進出の希望を見せています。徳隆系「ファミリー企業」は光り輝きから沒落までの軌跡は、人々の心に大きな影を投げかけています。

このすべては中國の民間企業に深刻な話題を提起しています。家族企業であるウォルマート、フォードが栄える以上、なぜ中國の民営家族企業は二重の悲喜を抱いていますか？中國の民営企業は家族化の道を堅持するべきですか？どこにありますか？譚小芳先生は次のような観點があります。

まず、家族管理の弊害を見てみましょう。

（一）

一つは家族企業の中の家長の作風で、民主と集団の政策決定の構造に不足しています。

個人の知恵と能力は限られているからです。

獨斷的な個人的な意思決定は民主的な大衆の知恵に比べて、ミスの可能性がもっと大きいです。

問題がある政策決定が実施されれば、企業の成長には明らかに不利です。

（二）人の唯親に任して、人材の発揮を制約しています。

家族式の管理は人を任用して唯親の現象にキスするのが深刻です。

彼らは人間関係を処理する時に、親疎近によって適用されるのではなく、組織內で「身內」と「他人」の違いが生じ、「戦爭親兄弟、父と子の兵」という家族主義的な雰囲気をもたらします。

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（三）社會融資が難しく、企業の発展を制約している

家族の管理は家族のメンバーが企業の中で絶対的な持ち株狀態の基礎の上で創立するので、企業が一定の規模まで発展した後に、もし外來の資本を吸収しないならば、株式の構造を開放して、その発展の動力は衰弱します。

冒頭のデータによると、血縁関係のある企業は必ずしも良くない企業ではなく、海外の優秀な企業の多くは家族企業で起業しているということが分かります。

國內の支配人たちは、上に述べたように、ほとんどが裸一貫から生まれた草の根出身で、起業したばかりで親戚に頼らず、誰に頼ることができますか？誰が頼りになりますか？これも現実的な問題です。

ですから、ほとんどの企業は夫婦店ではなく、親戚店であり、社長と血縁関係のある親戚は多かれ少なかれ企業の中に存在します。

注意したいのは、海外の家族企業は血の繋がっていない現代企業制度と矛盾していません。逆に、多くの海外の家族企業は現代企業制度とプロマネジャー制度を構築したファミリー企業です。

しかし、忘れてはいけないのは、「南橘北比」です。中國のファミリー企業は外國に比べて、現代企業制度やプロマネジャー制度に進化するのは、海外のファミリー企業よりも難しいです。

譚小芳先生は、一つの非常に大きな原因は海外が「法、理、情」の管理ロジックであり、中國はまさに反対であり、「情、理、法」のロジックであると考えています。

まず人情に合わないかどうか、道理がありますか？最後に制度、規則に合いません。

企業の社長が自分の親戚に対してもう一杯の水を注いでも、他の人はどうしてもその茶碗が歪んでいると感じます。

ほとんどの従業員はそう思っています。親戚がいる限り、公平ではないです。

社長がスローガンを叫んだのに関わらず、空を揺るがしても無駄です。

これは中國の最高の民営企業の一つであり、グループの劉永好、劉永行兄弟の「偉大さ」を際立たせています。創業の最初から今まで親戚がいらないです。

中國の人間性についてよく知っています。感心しています。しかし、成功したケースだけで、代表性と普遍性がありません。

現実的なやり方は、企業の発展が大きくなるにつれて、社長たちは自分の親戚をだんだん企業からフェードアウトさせます。

劉永好はどのようにしていますか？譚先生は劉永好が指導している新希望集団が職業マネージャーの運用をずっと重視していることを知っています。

劉永好はプロのマネージャーに対する態度は採用したら確実に授権して、彼らに自分で決めた空間を持たせますが、授権は「漸進的」であり、「突然変異」は大きな問題を出して、許可して、保護して支持して仕事を展開します。

「新希望のポイントは、キャリアマネージャーとの関係の処理において、包容性です。

私たちは忍耐強くプロのマネージャーが私たちを理解し、認めてくれることを待ちます。」

新希望グループの人的資源部のマネージャーは、現在の新希望グループの取締役會は劉永好、劉永好の夫人と娘と三人の職業マネージャーから構成されていますが、會社の経営管理層は劉永好を除いて家族の中には他の誰も參加していません。

だから、プロのマネージャーにとって、自分の能力を発揮できるかどうかは、會社で自分の位置付けを見つけるか、それとも會社が自分の空間を與えるかにかかっています。

最後に、譚先生は、家族企業は持続可能な発展の道の建設を堅持するしかないと考えています。家族企業はこの道を速くて安定的に歩くことができます。

1、法律を健全化し、市場を規範化し、より完全な市場プラットフォームを提供する。

2、完璧なプロマネージャー市場と信用評価システムを構築する。

3、融資制御を緩和し、融資制度と監視システムの整備を強化する。

4、ファミリー企業の內部変革も重要です。