メトスボンベイは世界トップからどのくらい離れているのだろうか。

　中國のアパレル企業によく見られる「50億」の天井に出會う前に、ミートスパンウェイはSPAモデルを採用することで世界の大手との差を縮めようとした。

もし25年前に浙江省の農村の実家で友人と組んでいたら衣料品工場失敗した若者が転職したら、中國本土初のSPA型企業が登場するのはあと數年かもしれない。SPA（Special Stores with Private Label Apparel）は、1986年にGAPがこの概念を提案して以來、世界のアパレル業界の競爭構造と方式が変わった。2009年の世界の衣料品売上高上位5ブランドはそれぞれ特色があるが、いずれもSPA型企業であり、1990年代ごろからSPAへと転換し、その後20年ほどで現在の年間売上高千億元近くの巨體に発展したという共通點がある。

中國市場では50億元前後の年セールス規模は単一ブランドのカジュアル？ウエア企業にとっては越えられない天井と言われており、この數字の周りをゾダンヌは3年間さまよってきた。この敷居に達する前に、メトスボンベイはSPAモデルを會社の販売規模の持続的な成長を保証するための寶にすることを決めた。2008年、メトスボンベイは中國本土初のSPA型ブランドMe&Cityを正式に発売し、業界トップクラスの資源との連攜を通じてこの新生ブランドを迅速に觸れようと試みたが、Me&Cityは世界的なアパレル企業の夢を実現するのを助けることができるだろうか。

50億天井1987年、自分が設立した最初の工場が倒産した後、19歳にもならない浙江青田の若者周成建は農村の実家から溫州に來て服の夢を続けた。1993年、溫州ケリサアパレル工場を設立し、主にスーツを製造販売していた。當時、溫州、寧波を代表とする江蘇省浙江省地域はすでに中國で最も重要なアパレル産業クラスターの一つとなり、ヤゴール、報喜鳥、杉杉、虎豹などのブランドが誕生した。1990年代半ばはスーツやファッションなどのスーツが好調だったが、歐米映畫や香港映畫ではカジュアルなジーンズやプルオーバーに取って代わられており、周成建はカジュアルウェアが未來の服のトレンドになることを鋭敏に発見した。

1995年初め、周成建は2つの決定を下した。1つはスーツ市場から撤退してカジュアルウェアを主力にすること、2つは自社ブランドを作ることだった。同年4月、彼の最初の専門店は溫州解放劇場にオープンし、「メトスボンベイ」と名付けられた。「美しさ、獨特さ、集中力、故邦、國威」はメスト邦威ブランドの由來に関する標準的な答えだが、15年前のこの名前の初心は、市場の中で風景が無限な香港ブランドのゾダンヌ、バニロード、真維斯と同じで、ただ洋風に見せたいだけだった。資金が限られているため、周成建は既存の工場を売卻し、ブランド建設と宣伝に資金を集中した。工場を売卻した米州は前後して広東省、江蘇省などの80社以上の管理規範のあるアパレル工場と協力し、つまり周本人が最も興味を持っていた「仮想経営」だった。

2001年、マイスターボンウェイはスター推薦+テレビ広告のブランド宣伝戦略を採用し、2003年にマイスターボンウェイは日中のような事業を展開するジェイ?チョウに署名し、同時に大規模なテレビ宣伝活動を開始し、2008年8月には深セン証券取引所に中小板正式上場し、その年の米邦売上高は44.7億元に達し、2200以上の店舗がある……ここまで、美邦が行っていることは素晴らしいが、市場のほとんどの競爭相手とは大同小異で、「普通の道を歩まない」という有名なキャッチコピーには合わない。

この時、「50億」の敷居に入る米邦は將來直面する可能性のあるボトルネックを考え始めた。50億元前後の年間販売規模は、中國本土のアパレル企業が公認する成長の天井であるため、年によっては、メトスボンベイが育成した消費者も職場に入り、ロックされたサービス層から離れようとしている。どの企業も消費者の成長に伴いどのように選択すべきかという問題に直面しており、消費者の成長に伴う戦略を選択する企業もあれば、ブランドの位置づけを維持し、次の成長を待つ消費者もいる。「前者は簡単に死ぬが、後者は相対的に長く続く」と周成建氏は、米邦は長期的に育成された忠実な消費者を放棄したくない一方、メトスボンベイの消費者は社會の主流消費者層になるだろう、一方、30代の消費者をターゲットにした國內のアパレルブランドは80代の認知を得にくいため、新たなブランドを立ち上げることを決意した。

SPAの初體験は米邦より早く、數年前にはゾダンヌ、バニロードも相次いでGiordano Concept、Baleno：Attitudeなどのサブブランドを発表したが、この2つのブランドはいずれも親ブランドの裏書から離れていない。ゾダンヌ、バニロードとは異なり、Me&Cityは最初から親ブランドとのつながりを斷ち切り、新しいモデルであるSPAを採用して運営してきた。Me&Cityはメトスボンベイと同じ美邦グループに屬しているが、內部では2つのグループで運営されており、行政、財務などの公共プラットフォームを除き、設計、マーケティング、チャネルは完全に獨立している。Me&Cityの正式な発売には3年の準備期間がかかったが、美邦グループの王泉庚社長の目には、SPAの方向への発展は依然として困難である。「最も欠けているのは人材、デザインチーム、展示、マーケティングといった人材が不足している。私たちには學ぶべき手本がなく、何でも自分で模索しなければならない」。

SPAは、米國GAP社が1986年に同社の新事業體制を定義するために提案したもので、當時の定義は、商品の企畫、設計、生産から小売までを本社が擔當する一體化方式だった。1980年代末には、アパレルの生産と販売は異なる會社の主體によって行われることが多く、初代SPA會社のテンプレートとして、GAPは主に企畫から販売まで一體化した製品の変更を完了した。このような変更は、サプライチェーンの一環を減らし、物流費用と時間を圧縮するとともに、企業の返金をよりスムーズにし、キャッシュフローをより健康的にする。

1990年代初頭、ヨーロッパではスペインのINDITEXグループやスウェーデンのH&Mなど、初代SPA型企業をテンプレートとして改良したアパレル企業が出現した。第2世代SPA企業は、第1世代に比べて鮮明な特徴を持っており、國際的なトップブランドを迅速に模倣したデザインで知られ、プロフォルクスワーゲンとトップファッションの距離を短縮していることから、「ファストファッション」と呼ばれている。同時に、日本のユニクロも「ファストファッション」とは異なるもう一つのSPAモデルに進化した。日本本國の紡績業の特性上、ユニクロの生産はすべて外部會社に任せ、しかもユニクロはベーシックな服を提供することを主としており、製品はそれほど流行していないように見え、デザインは普通のカジュアル服ブランドの3分の1または4分の1にすぎない。しかし、ZARAに代表される2代目SPAと同様に、ユニクロもサプライチェーンの効率的な制御と迅速な出荷を実現することができる。