昇格して、良いポストの補(bǔ)充の妙棋
外資系企業(yè)はよく「內(nèi)部昇進(jìn)」という手を使う。
最近、外資系企業(yè)200社に対する調(diào)査によると、企業(yè)がポストが空いている時(shí)は、まず內(nèi)部から外部への方法を取るのが一般的で、會(huì)社は「內(nèi)部昇進(jìn)」の時(shí)に、同じ部門に昇進(jìn)することが多いので、多くは當(dāng)部門の元直接上司に推薦されます。
調(diào)査によると、27%の會(huì)社の管理者と20%の會(huì)社の非管理者は主に合弁會(huì)社の中國(guó)側(cè)の元の従業(yè)員から來(lái)ています。その中の9%の會(huì)社は管理者と5%の會(huì)社を長(zhǎng)期雇用と呼んでいます。
管理職が空席になった時(shí)、67%の會(huì)社は內(nèi)部昇進(jìn)または転職をします。2%の會(huì)社は人材市場(chǎng)で募集します。1%の會(huì)社は政府が任命します。
非管理職が欠員した場(chǎng)合、55%の會(huì)社が內(nèi)部昇進(jìn)または転職をし、45%の會(huì)社が人材市場(chǎng)で採(cǎi)用する。
毎年退社する管理職は4%で、非管理職は6%です。
上記の調(diào)査から分かるように、現(xiàn)代の人力資源管理の下で、企業(yè)內(nèi)のポストが空いている時(shí)に、「內(nèi)部昇進(jìn)」をするのは非常に一般的なやり方です。
しかし、これは企業(yè)の中の「皇親國(guó)戚」たちが乗る機(jī)會(huì)があるという意味ではなく、現(xiàn)在中國(guó)の平安保険會(huì)社の人的資源総監(jiān)督をしている臺(tái)灣人の顧敏慎さんは「中國(guó)人も『內(nèi)挙は親を避ける』ことを重んじている」と指摘しています。
つまりこの人は、才能があれば、社長(zhǎng)や社長(zhǎng)の親戚であろうとなかろうと、重用されます。
しかし、國(guó)際的な大企業(yè)としては、「內(nèi)挙」の際に、まず人の使い方を測(cè)るものさしとして、企業(yè)に內(nèi)定して、私に合うものは使ってもいいです。不適切なものは使いません。
従業(yè)員に機(jī)會(huì)を與えるだけでなく、採(cǎi)用コストも節(jié)約できます。
「
內(nèi)部
社員を會(huì)社で発展させるチャンスがあります。
「“內(nèi)部昇進(jìn)”は社內(nèi)の有能な社員にとっては、人材を引き留めるためのプラスの手段の一つに違いない。
また、企業(yè)にとっても、コストを節(jié)約する方法です。內(nèi)部から昇格した社員の給料は元の職位社員や非常勤者の給料が高くないからです。
「內(nèi)部昇進(jìn)」は執(zhí)行時(shí)に社員の能力と社內(nèi)環(huán)境のバランスを考慮する以外に、會(huì)社の発展段階と外部環(huán)境に応じて決める必要があります。
例えば、企業(yè)が急速に発展している段階にある場(chǎng)合、會(huì)社の構(gòu)造は急速に拡大しており、ポストも比較的多い空きがある場(chǎng)合、企業(yè)は欠員を補(bǔ)充する時(shí)に外部採(cǎi)用の方式を採(cǎi)用することを提案します。
この時(shí)、會(huì)社は経験と能力のある社員が會(huì)社の構(gòu)造を強(qiáng)固にする必要があります。
不況の中で企業(yè)がポストを空ける場(chǎng)合は、「內(nèi)部昇進(jìn)」が考えられます。
これは會(huì)社のコストを節(jié)約できますし、昇格された社員も會(huì)社の運(yùn)営環(huán)境に詳しいからです。
もちろん、どのような方法で欠員を埋めるかに関わらず、企業(yè)の立場(chǎng)で最も重要なのは適材を見(jiàn)つけることです。
「內(nèi)部昇進(jìn)」とは近縁で人材を繁殖させることとイコールではない
現(xiàn)在
段階
外資系企業(yè)や國(guó)內(nèi)企業(yè)の管理方式が次第に接近し、外資系企業(yè)の企業(yè)文化が次第に中國(guó)の特色を持つようになります。國(guó)內(nèi)企業(yè)は外資系企業(yè)の優(yōu)秀な管理モデルを參考にして絶えず向上しています。
実際には、內(nèi)部に空きがある場(chǎng)合は「內(nèi)部昇進(jìn)」という操作の共通性が大きいですが、問(wèn)題を考える出発點(diǎn)が違っています。
外資系企業(yè)は「內(nèi)部昇進(jìn)」前に、社員の今後の発展を重視します。
安定した能力を持つ従業(yè)員を育成するには、良い職場(chǎng)環(huán)境が必要である以外に、會(huì)社での発展の空間と昇進(jìn)の機(jī)會(huì)を見(jiàn)せてあげるのが一番上の例です。
國(guó)內(nèi)企業(yè)は「內(nèi)部昇進(jìn)」前にコスト問(wèn)題を重視しています。
いずれにしても、企業(yè)が最も重視する経済効果は、企業(yè)に利益をもたらすことができるのは重用された従業(yè)員であり、逆に直接または間接的に企業(yè)に経済効果をもたらすことができない従業(yè)員は、たとえ「関係」があっても重用されません。 「近縁で人材を繁殖させる」という現(xiàn)象は近年だんだん減少しています。 近年、多くの企業(yè)が業(yè)績(jī)審査の方法で社員の仕事を定量的に評(píng)価しています。これは間違いなく「親身に人材を繁殖させる」ことを避ける一番いい方法です。
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