人情と制度は平衡を保つべきである。

兄弟式の人情を人の片足に例えるなら、制度はもう片足です。兄弟式の感情を車の片側(cè)の車輪になぞらえて、制度は反対側(cè)の車輪です。車はどちらを離れてもだめです。足はどちらを離れても曲がります。

人には二本の足があります。どれが欠けていても、どれが問(wèn)題があっても、道は速く歩けません。

長(zhǎng)い間、世界的に見て、管理は主に「アメリカ式管理」と「中國(guó)式管理」に分けられています。

アメリカ式の管理の特徴の核心は制度で、言うのは制度で企業(yè)を管理する模範(fàn)です。

中國(guó)式の管理、核心の特徴はです。

ある人は、アメリカ式の管理がもっと有効で、アメリカには多くの企業(yè)が出てきました。その根源は彼らがずっとアメリカ式の管理をうまく運(yùn)用していることです。

これに対して、反対者は、やはり中國(guó)式の管理がいいです。発展が遅いため、中國(guó)式の管理はまだサンプルがないですが、人間化管理が世界的に人気があるとは見えません。まして日本企業(yè)はアメリカ式の管理に運(yùn)用されていますが、三洋などの企業(yè)を通じて、人間化が重要な地位を占めています。

いったい人間化が重要な地位を占めるべきなのか、それとも制度が核心を占めるべきなのか？管理學(xué)界は公言公理であり、姑は理にかなっていると言っていますが、今まで定説がありません。

実踐者たちは、管理學(xué)者たちの偏見に苦しみました。

例えばこのような現(xiàn)象があって、會(huì)社は資金が有限なため、リスクに抵抗する能力は更に有限で、創(chuàng)業(yè)は“すべて兄弟の情宜に頼ります”と言うことができます。

多くの企業(yè)は「心を一つにして、力を一つにしぼる」という感情によって大きくして、先導(dǎo)者になります。

人情管理はいいということらしい。

しかし、會(huì)社が大きくなり、人員が増えるにつれて、問(wèn)題が発生しました。皆は普段から兄と呼ばれることに慣れていますので、すべてのことを相談してきました。慣れたら、寢ないようにします。何日間か寢ないようにします。會(huì)社の規(guī)範(fàn)が必要な時(shí)に、文化はすでに形成されています。兄弟は兄以外の誰(shuí)の話も聞かないので、どうしても部下になりません。

アメリカ式の管理は大丈夫ですか？いいえ。

一部の大手企業(yè)も主流に従って、積極的に制度化管理を推進(jìn)しています。

一方で、遅刻してお金を掛けて殘業(yè)しても無(wú)駄だ、部下を拘束しても上役を拘束しないなどのおかしな現(xiàn)象が現(xiàn)れています。一方で、すべての制度で話をしているため、企業(yè)で働いている感じが電気網(wǎng)の中で生活しています。従業(yè)員の積極的な自発性は深刻に挫折して、安全感が不足しています。

制度化管理は人材の流動(dòng)が速く、企業(yè)の運(yùn)営が堅(jiān)調(diào)で、流れが厳密でないなど、重視しなければならない管理問(wèn)題を直接引き起こした。

制度管理を?qū)g行するには難しい問(wèn)題があります。人情管理を展開するにはアップグレードしなければならないのに、なぜ今の人はこんなに面倒なのですか？企業(yè)は一體どのような管理を行うべきですか？

事実は理論よりずっと説得力があります。

成績(jī)優(yōu)秀企業(yè)の管理を詳しく研究すると、アメリカ式管理が主導(dǎo)的であるにもかかわらず、アメリカ企業(yè)の従業(yè)員は時(shí)々會(huì)社の暖かさを感じることができます。例えば、誕生日プレゼント、研修機(jī)會(huì)などです。同様に、人間化管理を展開する中國(guó)企業(yè)は人情が重要ですが、一般的に優(yōu)秀者の普遍制度も厳密で、ファーウェイ、ハイアールのように、本質(zhì)的な制度はすべて厳格です。

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信書を盡くすということは無(wú)書に及ばず、學(xué)問(wèn)は永遠(yuǎn)に鮮明であり、実踐は総合的である。

そのため、兄弟式の人情を人の片足に例えると、制度はもう片足です。兄弟式の感情を車の片側(cè)の車輪にたとえて、制度は反対側(cè)の車輪です。車はどちらを離れてもだめです。足はどちらを離れても曲がります。

だから、企業(yè)管理の実踐の中で、制度に兄弟を傷つけないようにしてください。兄弟に制度を壊さないようにしてください。

制度は兄弟を傷つけて、企業(yè)の人間性の能動(dòng)性は喪失します。兄弟は制度を傷つけて、和気あいあいの中で、企業(yè)経営の持続性は問(wèn)題になりました。

これから分かるように、企業(yè)管理は人情と制度をバランスさせなければならない。

なぜバランスで見捨てないのかというと、人情管理と制度管理は本質(zhì)的には優(yōu)劣がないということで、企業(yè)管理の具體的な狀況によって決められています。

これはまず基準(zhǔn)を明確にする必要があります。

標(biāo)準(zhǔn)は目的で、境界線です。

例えば、今は企業(yè)の人情や制度管理を問(wèn)わず、社員の積極性を引き出すために、社員の潛在力を開発するのが目的です。

だから、義理が過(guò)ぎると、社員は怠け者になり、積極的ではなく、潛在力が発揮されなくなります。普通、良好な賞罰管理はバランスの中で効果的な役割を果たします。同じように、制度が厳しく、社員が落ち込んで、力を入れたくない時(shí)、人情だけがバランスの中で自信を取り戻し、進(jìn)取努力をすることができます。

この過(guò)程で、

人間性はおろそかにすべきで、塞ぐべきでなくて、置くべきでないことを管理しなければなりません。

人情が度を過(guò)ぎて、人間性は規(guī)則がなくて、だから制度を要します；制度がクールで、人間性は塞いで創(chuàng)造がなくて、だから人情を要します。

人情と制度の配合がちょうどよくて、人間性をゆったりしていて氾濫しないでください、緊迫(緊張)していますまた活発な環(huán)境の下で、ようやく最大の程度は自分を?qū)g現(xiàn)して、會(huì)社のために貢獻(xiàn)します。

どのように従業(yè)員を最大限に貢獻(xiàn)させるか、方法も重要です。

一つの物語(yǔ)を見たことがあります。會(huì)社の一番偉い業(yè)務(wù)員はいつも遅刻して、何度も教えても改めないで、制度によって罰して、その逆効果を恐れて、業(yè)績(jī)に影響します。

どうすればいいですか？考えた結(jié)果、會(huì)社は給料を出す時(shí)に思い切ってお金を差し引いてしまいましたが、翌日には上司がまた事務(wù)室に呼びました。業(yè)績(jī)がいいので、彼を奨勵(lì)したと言いました。

これからは社員が遅刻しないようにします。

だから、ニンジンだけがあって、従業(yè)員は傲慢になりやすくて、ただ大きい棒だけあって、従業(yè)員は落ち著き先がなくて、ニンジンが大きい棒をプラスして、従業(yè)員はようやく自分を知ることができて、會(huì)社を認(rèn)識(shí)して、それによって“三好の従業(yè)員”になります。

これによって、人情の氾濫によって會(huì)社の発展が制限された時(shí)、會(huì)社が涙を流して馬を斬ったことは決してないです。

結(jié)局管理は科學(xué)で、蕓術(shù)の科學(xué)だけです。

科學(xué)的に蕓術(shù)になるためには、全世界のブランドネットワーク-科學(xué)は、會(huì)社の具體的な狀況で、すべてのバランスと非平衡の間にあります。

バランスがとれていないと、會(huì)社は歩きやすいです。バランスが取れて、會(huì)社は走ることができます。