物理學者と指導者の変革

　　指導的変革物理研究と何の共通點がありますか？これはいい問題ですが、両者の共通點が分かりません。私が知っているのは、私の新書「Buy-IN」の共著者です。ロエン·ホワイトハイド（Lorne White head）は物理學者です。

普通は言って、あなたは一人を思い付きません。物理學者人間関係に関する著作を書きますが、ご存知のように、ロンさんは大學の管理を手伝っています。彼は創業家です。それ以外に、彼は素晴らしい奴です。彼の訓練は私と全く違っています。

私たちの違いが本書を助けてくれたというのは、ロハンが考えに応えようとして攻撃された実際の経験を持っているだけでなく、物理學者の脳が私の脳とは少し違っているからだと思います。（それについては、高校生の時、物理學者になるかもしれないと思いましたが、新入生としてマサチューセッツ工科大學に來てから、二週間しか経っていないので、その考えを諦めました。）

いつでも、自分の背景とは違う人に同じことを観察させると、他の場合には起こらないという考えが生まれます。これは別にニュースではない。しかし、大規模な変革を研究する過程で、もし人々が関係方面の違いが非常に著しいならば、共同作業をしたいと思います。

これもなぜですか？組織の変革を助けたい人を指導行動のグループに吸収するように提案します。このようなグループは多くの面で意味深い多様性を見せています。例えば、教育背景、機能背景、指導力、管理技能、組織の異なる部分での公信力、高層と末端の人員との関係、高層と末端の情報を得る能力、年齢、組織の中での新人（先輩）。このような人たちがこのグループのメンバーになりたいと思っているなら、その適任者がスムーズに合流してくれれば、このような組み合わせが効果的です。

私は會社の管理者にとって、人々の関連特徴が多様化している多くの狀況の中で、最も困難なのは往々にして地位の高低を把握しなければならない狀況であり、その難度は組織行動學の教授と一人の物理學者の協力の狀況を超えています。

私たちは「委員會」と団體で、いつも同じレベルの人たちで構成されている環境の中で育ってきました。55歳の高級副社長と25歳のカスタマーサービス代表が同じチームにいるのを見られません。仕事の焦點が非常に細かいことである限り、チームの存在時間は短いです。しかし、この多元化は多くの面で驚異的な利益をもたらすことができます。二人はまったく違った情報資源を持っています。新たな全體戦略を模索し、貫徹する時、あるいは新たなIT全體システムを探し、応用する時に、多くの人の大きな変革に影響を與えます。背景をより広い人に組み合わせて変革を実施するメリットは素晴らしいです。

これはいい注意ですが、実用的ではありません。組織の中で、大きな変革を指導する多元化チームを作るには、より多くの思考が必要であり、より慎重である必要があります。しかし、もし操作が適切であれば、組織は各種類の思想に対してより開放的なチームを作ることができます。このような方法の効果を何回も見ました。驚くべき成果も見たことがあります。