ハイエンドインタビュー：対話アディダスCEOと李寧CEO

　1.今後數年間の主な発展戦略は何ですか。

ハーバート?ヘナー：もちろん中國に進出し続けます市場。私たちは今後5年間、毎年中國で會見を開くつもりです。私たちは成長モデルに戻る必要があります。2010年後半、私たちの中國市場での売上高は2倍になりました。これは維持されます。私たちは2011年を保証するか、2倍の成長額を保証するか、今後5年間も維持し続けなければなりません。

ブランド戦略では、ファッション化は私たちが非常に重視している方向です。2000年には、運動表現に重點を置く消費者のほかにも、運動に重點を置く消費者が増えていることに気づきましたファッションの消費者である。特にアジアでは、日本、中國などの國では、このような需要がさらに明らかになっている。そこで、2000年には、私たちは業界で初めてスポーツ表現とスポーツファッションを分離して2つの部門を設立する會社になりました。そうすれば、私たちはこれらの新興消費者のニーズをよりよく満たすことができます。彼ら（新興消費者を指す）はサッカーを見ないかもしれないが、ファッションには雑誌そしてDISCOのようなファッションの場所には興味があります。スポーツファッションの下では、Y-3、NEO、Originalsの3つのサブブランドをさらに細分化し、年齢や収入の異なる消費者のニーズに配慮し、より的確な製品を発売しています。ファッションとスポーツを完璧に組み合わせた點で、アディダスは他のどのライバルよりも経験がある。

張志勇：私たちが具體的にここ1年間にしなければならないのは第1はブランドで、第2は通路の改革です。ブランドの位置づけはもう言わないで、私たちに対する本當の挑戦はあなたの能力に対する挑戦で、原因はもともと私たちの中國での駆動力の成長にあって、店を開いて、毎年800店を開いて、相対的な製品の価格は消費者に適して、この2つはできます。しかし、あなたの業界がこの変化を起こし、コストがこの変化を起こし、消費者がこの変化を起こしたとき、あなたは小売商品を作るか、プレミアムを増やすなら、ブランドプレミアムをどのように実現するかがチームの新しい挑戦になります。

　2.消費者層をどのように定義しますか。

ハーバート?ヘナー：消費者を非常にスポーティーなものから、オタクの女性まで、非常にスタイリッシュなものから、非常にスタイリッシュではないものまで、7つのタイプに分類する世界的な調査を行いました。私たちはこの7つのタイプの消費者に基づいてブランドの位置づけを明確にしています。

また、私はファッションが好きな人がスポーツが好きではないという観點には同意しません。もちろん例外のある個體は排除しないが、総じて世界中の消費者に追われる動きが増えている。1人の消費者が1日の異なるシーンで異なるファッションスタイルを持つ可能性がありますが、私たちは彼に異なるニーズの製品を提供したいと思っています。この點で私たちは成功しました。私たちは市場でいくつかの異なるスタイルと位置づけのブランドを持っています。バスケットボール、サッカー、ランニングなどのスポーツに興味がある人であれば、私たちのスポーツ表現シリーズショップ、つまり伝統的なアディダスの店舗で必要なものを見つけることができます。もしあなたがファッション消費者で、サッカー製品よりもファッションに興味があるなら、私たちのNEOストアであなたが欲しいものを見つけることもできます。

張志勇：消費者層というのは比較的複雑です。最も簡単な道理は異なる性格、ABCDです。例えば、一人はA性格が50%、B性格が30%、そしてC、D性格です。誰もが実は性格の混合體で、ABCDを持っていますが、ABCDには必ず主流があります。だからなぜこの人は保守的で、その人は控えめで、彼は主流の性格を持っているのか。最終的にシェアが出るということは、一人一人の性格の中のAを合わせて、Bを合わせて、市場の位置づけをするということです。これについて理解して、それからずっと彼の興味のある話を使って、興味のある人は彼とコミュニケーションします。この人、最初に買ったのはナイキかもしれないが、彼のB性格は李寧を買うかもしれない。{page_break}

3.一線と二三線の都市をどのように配置するのか。

ハーバート?ヘナー：どの市場運動表現市場も私たちの最も主要な市場で、私たちの売上高の約70%から75%を占めていますが、中國市場では、相対的にファッションに対する要求がもっと多いです。今後數年はOriginals（クローバー）とNEOの売り上げを伸ばしていきたい。Originalsは一線都市、NEOは二三線都市を主に販売している。もちろん、ファッションは非常に重要ですが、スポーツ製品が私たちのブランド発展の推進力であることを忘れてはいけません。スポーツシリーズの製品では、バスケットボール、サッカー、ランニングなどのスポーツ関連製品を二三線都市に販売し続け、フィットネス製品も含まれています。今年は200のNEO店舗がオープンする予定で、その50%が比較的発達した都市、50%が次発達都市にある。

張志勇：二線以上の都市シェアを失ってはいけない。これをなくしたら未來がなくなる。ほとんどの會社は私たちの割合よりはるかに高い。現在の狀況では、超大一線市場は國際ブランドに占領されている。同時にそれらはまた二線と三線に浸透している一方、私たちの下にはまだ初心者の群れがいます。だから私たちの今の選択は非常に苦痛になります。私たちは二線で守り、アップグレードした二線消費者を持つ必要があります。

　　4.コスト上昇の圧力にどう対応するか。

張志勇：今年のコスト変動は激しい。私は私たちの人件費を管理する予定があります。これは比較的制御可能です。しかし、最も管理しにくいのは原材料で、それはまたいくつかの金融の問題に関連しているので、最後にコストを管理するのは比較的に難しいので、この點も私たちが市場に提示した根源です。

私たちはすでに今年からいくつかの金融ツールを使って私たちのコストを管理し始めました。例えば、すでにヘッジで私たちの綿花やゴム、ナイロン糸の価格を管理していますが、これは私たちが投機をするのではなく、私たちは主に価格を安定させるためです。

　5.今回の変革について、あなたは何を感じていますか。

張志勇：私たちは10年足らずの成長を経験して、業界もこの段階で変化が発生して、私は何度も強調して、私たちは將來の業界の駆動力に本質的な変化が発生すると思って、だから私たちは一足早く歩いて、いくつかの管理の変革を行いたいです。この変革は當初の1997年のように、その時も経験し始めた苦痛があったので、私たちは最近約12月、24ヶ月も私たちのブランドコミュニケーション、チャネル変革にあると信じています。製品の最適化とブランドコミュニケーションを含めても激しい変革ですが、方法がありません。これはあなたの最終的な選択です。