華為為鏡：中國企業に普遍的に存在する弊害

にあるファーウェイ內刊に掲載されたこの文章は，針小棒大な企業である。ピンチの傑作です。企業の真の問題に直行することを素樸に説明します。多くの現象は、ファーウェイだけでなく、中國企業にも普遍的に存在している。

最近たくさんの中末端優秀な人材交流は、複雑で非効率な現狀に直麺して、普遍的に無力感がある。私は以前から意気消沈も徐々に冷卻され、落ち著いてきました。愚癡をこぼすことで、心の中の砦をかけることができ、みんなの憂鬱な気持ちを少しでも発散できることを望んでいます。ここでは、外部環境における為替レートの上昇やインフレ問題については議論せず、社內問題の分析から始めます。

內部問題については、今回の昇給事件を経て、少し味が感じられると信じています。私はファーウェイの各階層、下から商売人まで、上から皇親貴鎧まで幅広い接觸を持っていて、多くの分野と業務を経験したことがあります。視點もただの管中覗豹ではないと信じています。また、一般的な反感を引き起こしたり、「卵を産んではいけない。なぜ卵を評価しているのか」という非難を與えたりしないことを望んでいます。

　　1.この上なく重厚な部門壁

一般的な製品に問題があって、私たちはお互いに責任を転嫁して、いつも最後に誰の責任もないことを発見します。お客様がうまく動作していないか、環境が合わないかのいずれかです。通信製品は非常に複雑で、結合部のあいまいな地帯も多く、責任を転嫁するのは簡単です。メラミンのジョークのように、メーカーは牛乳に問題があったのは乳屋のせいだと言って、乳屋は乳牛のせいだと言って、乳牛は草の問題だと言って、草は草彼の母が問題を出したと言っています……。

また、內部協調が特に難しく、自分が先頭に立ったり、自分の部門が先頭に立って責任を負うプロジェクトでなければ、資源を動かすことはできません。私たちの多くの主管者は一般的に自分の部門の內部の相互協力だけを提唱して、協力の中で自分の組織に良い業績をもたらすことができることを望んで、自分の部門が外部部門を協力しようとする時、三つ巴を始めました。このような利己的な偽協力は最終的に內外が協力しないことをもたらした。だからファーウェイ全體がブラウン運動をしていて、このような運動は大企業にとって壊滅的です。

不適切な局所審査は類似現象を引き起こす重要な原因の一つであり、審査の差が大きすぎることもこの衝動を強化した。すべての人は自分が高い業績を得ることができるかどうかに注目しています。組織が成功するかどうかに注目する人はいません。2年前に審査を3ヶ月に1回から6ヶ月に1回に変えたが、まだ他の人の精髄を學んでいない。6ヶ月に1回はサイクルを長くするためだけでなく、これによって過密な審査を弱め、全局への関心を強化したいと考えています。

不適切な審査は全體を傷つけるだけでなく、短期的な利益に過度に注目しやすい。例えば、みんなはプロジェクトや組織が最終的に成功するかどうかに関心を持っていません。短期的に見える収益だけに注目して、今問題がなければ、これからは誰も管理していません。私たちは今後のネット上の表現も審査対象としていますが、時間が相対的に長いため、目下の製約にも製約が限られています。

生産ラインの女性労働者なら、毎日出來高を審査することができます。製品が複雑であればあるほど、審査は尺度を把握する必要があります。私たちは審査を通じてすべてをコントロールしようとしました。審査が弱體化するのを恐れて、みんなが仕事をしないようにしました。しかし、私たちが審査を非常に厳密に設計したとき、みんなは忙しくて、用事があったが、忙しいのはまじめなことではない。

すべての人が企業を安心させないと、審査は騙し合いの看板になり、ブラウン運動を強化するミキサーになるしかない。審査の尺度と範囲は非常に重要で、一方ではすべての問題を審査して解決することを望んでも現実的ではない。審査ツールは核心的な価値観、人員の成熟度、管理レベルなどと一緻して応用しなければ良い役割を菓たすことができない。

　　2.肛門タイ式（膏薬式）管理製御システム

まずよく見られる現象を見てみましょう。上司は會議を減らすと言ったので、役に立たない會議は開かないと言った。指導者はテストを3回も通過しないと開発代表が辭任したと言ったので、テストを通過しないものはもうないと言った。品質と進度が衝突するときは品質が第一だと投稿したので、プロジェクトがGAできるようになったのにわざと數日引きずっている人がいるので、品質をもっと重視しているように見えます。

これらの偽の現象が発生したとき、上司は一般的にみんなの能力があまりにも悪く、監視措置が行き屆いていないためだと思っています。どうせ従業員のせいで、他の人のせいだと思っています。そこで、偽を避けるために、より複雑な管理製御措置を設定し、複雑な監視組織を増やした。そこで組織はますます複雑になり、仕事はますます少なくなり、効率はますます低下しています。1萬歩譲って本當に従業員の能力がだめでも、従業員の能力に合う組織管理方式を設計したり、従業員を育成したりして、渋滯ではなく疎にすることで問題を解決しなければなりません。

これが私たちの今の組織の現狀で、誰も私たちの次の部門の名前が分からないし、私たちが今どんな組織があるのか分からない。業界では平均的に実際の価値のある仕事をしている人は95%前後で、當社は70%以下で、30%以上の人が価値のない仕事をしていると言われています。どこも忙しいし、「暇人」もあちこちにいる。かつて部下だった言葉で言えば、和尚さんは少なく、菩薩が多すぎる。

もう一つの現象は調査や評価でいくつかの問題が発見されたので、偽模式的に根因を分析し、ぼんやりと検討して検討し、頭が痛くなって組織を設置して措置を展開した。毎年TOP Nがあり、年々改善を続けていますが、問題は徹底的に解決されたことがなく、これらの問題もめったに変化したことがありません。神馬はすべて浮雲で、すべては偽の把手です。

指導者はこれまで自分が正しいと思っていたが、次がうまくいかないのは彼らが実行できないからだ。なぜすべての人が実行できないのかを考えないのは、自分が一線の深い分析や実務との結合體験が不足しているからではないか、自分が製定したルールに問題があるのではないかと考えています。ファーウェイの四大禁の一つは、実際の業務経験のないプロセス最適化と組織変革の仕事を禁止することです。私たちがどれだけ要求に合っているか見てみましょう。具體的な業務に従事したことがあっても、それは何年も前のことです。{page_break}

?

私たちは依然として19世紀の管理モデルにとどまっており、常に枠という表象的なものを通じてシステム問題を解決し、管理を簡単に表麺化しようとしています。複雑な知識型労働に対して、膏薬式の管理管理管理は問題を解決できない。背後にある自由度が大きすぎて、複雑すぎるからだ。本當に合理的な方法の一つはプラットフォームを構築して従業員を奮い立たせることであり、二つ目は組織レベルに対する健康的な見直しを確立することであり、管理と雰囲気に対する促進方法であり、現在だまされやすい指標に対する見直しではない。

　　3.従業員の自己中心性を尊重しない

世界的な企業は従業員を基本とし、企業の発展と従業員の発展を統一している。彼らは、企業の持続的な発展が従業員の能力の持続的なものであることを知っています。だから、彼らは特にいわゆる予期管理を強調しています。つまり、従業員の未來に投資することによって、會社は自分の未來を獲得します。

私たちの企業に存在する問題は、短期効菓だけを重視し、人の短期業績を重視し、能力の発展をあまり重視しないことです。管理者と従業員の関係の多くは典型的な「業績ガイド」であり、「もっとお金を稼いでくれれば、もっとお金をあげます」「お金を稼いでくれなければ、人を離れることができます」ということです。

革新型知識型企業の従業員は最も重要な生産資料であり、私たちは生産資料に対して畏敬の念に欠け、共同成長のビジョンにも欠けており、私たちの離職率が高く、忠誠度が低下しています。指導者が私たちが競馬文化を採用すると言ったとき、私たちは訓練さえ使えなくなり、こっそり訓練しても検討だと言います。

そして、多くの動作は誠実なコミュニケーションに欠けており、上から目線で、老子が息子を叱る口調である。もともと同じ問題で、私たちを通じて伝えられた情報の多くは抵抗性のあるフィードバックを得ています。これは従業員と企業が1本の船に立って、1日を過ごすことができないことにもつながっています。

実はファーウェイは民間企業のトップとして、みんなを引き付ける先天的な優勢を持っていて、多くの國の獨占型研究システムを嫌って、外資企業を嫌う優秀な人材で、ファーウェイに対して愛情を持っていて、多くの人が高福祉低労働強度の獨占企業と研究所を捨ててかつて情熱的だったファーウェイに來ました。だから私たちがきちんとして、謙虛に誠実にみんなに対応できれば、多くの人材を引き留めることができます。しかし、私たちは人材の管理に他の人の時代に落ちて、みんなが人を尊重し、人を奮い立たせ、人を育成するために努力して奮闘しているとき、私たちはまだ従業員を敵として見て、機械の管理になっています。

　　4.「父と見なす」官僚主義

私たちはよく見ています。上司にフィルムを報告するために、多くの人が2、3ヶ月研究を続け、フィルムは20バージョン以上変更され、1枚の寫真は何度も考えなければなりません。上級者の一度の見學を満たすために、本來実験用に作られていた場所をブースに使い、価値の上がらないものを大量に購入します。本當に博妃のために笑って、大いに戦うことを惜しまない。

これらの會議とフィルムは管理者の時間をすべてカバーし、組織を向上させ、品質を向上させる方法を考える時間が少ない。ここの一部は自発的に上司に迎合しなければならないし、上司に迎合しなければならない部分もある。楚王は腰が細くて、宮中で餓死することが多くて、上行下効も避けられない。

すべての利益が上級指導者の評価に由來する場合、官僚主義は避けられず、何かを減らして簡略化することで問題を解決することを望んでいるのはさらに夢だ。主管に対する評価問題を解決してこそ、報告と會議問題を解決することができ、本當に主管の価値を體現できる評価システムを構築してこそ、主管は核心業務に焦點を當てることができる。會社が大きくなると、どうしてこんなに問題が多いのですか。

　　5.吐き気を催すおべっか文化

意思決定機関の參謀は指導者の資料に向かって、これはどこに何か問題があるのか、とても偉大だと言った。このおべっかを見て、あまりにもレベルがない。おべっか文化は管理層から氾濫して、會社全體に充満しています。下はそんなに肉麻ではありませんが、この窓紙を突き破るのもいやです。これは直接情報歪みを招き、試行に成功しないものはなく、要求に達しないものはない。

すべての指導者の言うことはすべて正しいので、すべての指導者の支持するみんなは支持する必要があります。誰も指導者の意誌に逆らいたくなくて、誰も指導者と深く問題を討論したくなくて、上下の穏やかな聲、思い切って直言するのはもっと少ないです。長年の成功もこのような稱賛と退廃の音を強化した。これらの「正しい」と「成功」は最後に終わりがなく、非常に恥ずかしい。

おべっか文化は一方では上の行の下の効菓から來て、一方ではあまりにも剛性の実行力から來ています。大木の下には草が生えていない。大木は何度も征言納賢を示しているが、象徴的な表示の下にすぎない。

おべっか文化もファーウェイの組織生態と関係があり、組織設計問題の資源移動が困難であるため、成長した管理者の多くは簡単で亂暴な推進力の強いタイプであり、簡単で亂暴な結菓は上に唯々諾し、下にひげを吹いて目を見張ることであり、本當に真剣に考え、業務を整理できる人に欠けている。

おべっか文化は機體に自己免疫機能が不足し、上から下までズボンで、ズボンが完璧なときは正しく前進できるかもしれない。しかし、ズボンが破れたら、お尻を出して恥をかくのも避けられません。誰も上司に言うことができないので、あなたのズボンが破れて、みんなは目を開けて目を閉じています。組織の健全な成長には民主も集中も必要であり、民主は知恵を集めるためであり、集中は実行を高めるためである。私たちは真の民主主義を持っていないので、最後には偽集中になった。{page_break}

?

　　6.権利と責任を切り離す業務設計

私たちの開発部門は今大きな圧力に直麺しており、多くの部門はよく深夜12時まで殘業し、多くの従業員が退職し、指導者の言葉で言えば、ほとんどテンセントを再建した。おかしいことに、一部の部門の主管者が自分の部門を褒めている人が情熱的で、毎日深夜まで自発的に殘業して、本當に良心を失ってでたらめを言っている。

業務部門と開発部門を切り離すと、前後の衝突をもたらしやすくなります。開発部門は砲弾を提供し、品質問題を擔當し、責任を負う。業務部門には國境を開いて土を破り、砲火を呼ぶ権利があるが、後に資源に責任を負う責任は負わない。これにより、業務部門やマーケティングは需要を大量に引き出すだけで、開発部門は死ぬほど疲れています。

開発が過度に殘業しないように、需要を選別して本當の価値を得ることができるようにします。そこで開発と業務分権のバランスを提案し、開発部門と業務部門が仕事に向かって、前方の需要に反対意見を出すことを望んでいる。問題を解決したように見えます。しかし、根本的な問題を解決することはできません。開発と前方のバランスは大量の水掛け論をもたらし、最終的には価値需要を失うだけでなく、効率を大幅に低下させるからです。食事を治療するとむせてしまうように、私たちはご飯を噛んで問題を解決するのではなく、食事をしないことで問題を解決したいと思っています。

ここには真の責任者一體の組織が欠けているため、前方と後方をバランスさせる真の責任者が欠けているため、あるいは業務部門の責任者分離がこの結菓を招いた。もし責任者がいて、自分で需要と後端の資源をバランスさせることができれば、彼は自然にどのように資源を最大化することができるかを考えて、自然に需要と価値の間でバランスをとることができます。私たちの現在の業務設計は比較的に混亂しており、業務と開発は権利を奪い、プロジェクトと資源は権利を奪い、本當の契約化顧客化組織が欠けており、必然的に大きな混亂を招くに違いない。

人はみな利に向かう動物で、組織の設計はさらに非常に細かく、ひょうたんを押してひょうたんを浮かべてでたらめに指揮するのではなく、人の心の実際の需要に深く入り込むことができる。そして、これらの人の行為の法則に関するものは非常に複雑で、より多くの人の感受と悟りに頼っている。人に深い理解がなければ、どのように設計すればいいのか分かりにくい。私たちは以前、技術と戦略の成功に依存しすぎて、突然精密化に向かったとき、少し慌てていました。

　　7.集権的で非効率的な組織設計

お客様からのフィードバックがあり、ファーウェイの応答は以前よりも時間的に不足し、時間的に遅いということです。あるお客様は、ファーウェイの內部プロセスが硬直化し、教條にすぎず、以前の柔軟性がないと文句を言っています。また、お客様から、このケーブルを交換してもらえますか？と聞かれました。もちろんいいですが、7ヶ月後になる必要があります。以前は內部社員が叫んでいたが、今は外の聲も強くなってきた。

企業が大きくなると、効率が悪く、組織が複雑であることが問題になりやすく、管理界からも大企業病と呼ばれています。世界500強は似たような組織の足手まといを避けるために、往々にして事業部の形式を採用して、組織をいくつかの小さな組織に分けて、小さな組織に自分で損益を負擔させることです。完全なチームの運営を通じて、短いチェーンの管理と交付を行います。

私たちはロングチェーンの管理と交付を実行しています。市場と開発は異なるシステムに屬しています。市場は開発を人としていません。開発は市場に技術がないと思っています。問題があれば互いに推委します。時には、ある製品の大きな特徴に関連する最適化を完成するために、大きなシステムの葛藤が深刻で、直接効率が非常に低下し、驚くべきことがあります。

反応が遅いことは管理レベルの問題であり、私たちの組織設計とも大きな関係があり、組織運営のチェーンが長すぎて、必然的に高いコミュニケーションと協調コストをもたらし、これらのコミュニケーションと協調の抵抗は大幅に効率を下げることができます。プロセスだけで問題はありませんが、プロセスの動作中のパスコストは無視できます。中興は06年まで事業部形式を採用していたが、集権形式に変更され、その後も事業部形式に変更された。今はまだ少し進歩しているようだ。

　　8.壁に掛けられたコアな価値観

核心的価値観は企業の成功を支える潛在力であり、人の奮闘を支える內駆力であり、大きな効菓もある。製度と考課はすべての問題を細かく明らかにすることはできないが、核心的な価値観はこれらの空白を補っている。これは法律と道徳の関係のようで、法律がどんなに完璧でも道徳の製約が必要で、このように社會は良性の相互作用ができます。

IBMのコンサルタントによると、コア価値観は壁に書かれたスローガンではなく、共同革新など、提唱され、認められる行為だという。これらの仕事をした人が認められてこそ、このような行為は広く伝わる。核心的価値観にはフィードバックメカニズムがあり、利益の牽引が必要だということだ。

私たちはコア価値観を実踐するよう呼びかけている一方で、有効な動作と価値の支えが不足しており、最後に形式に流れることになっています。例えば団結進取など、PBCコミュニケーションのたびに外に出して干すが、効菓的な解読と利益の支えが不足し、局所化利益の考課ガイドも加わり、これらのすべてを形式に流し、企業の進歩を促進することができなかっただけでなく、會社の人的物資を浪費した。大企業の競爭は価値観に頼っており、私たちの価値観は明らかに競爭力がない。

　　9.言うまでもなくマルクス?レーニンの教條主義と呼ぶ。

私たちは資料を報告したり、宣伝したりするとき、IBMがどうなのか、エリクソンがどうなのか、あるいはある指導者がどうなのかが口癖です。指導者はみんなの材料を見てもこれが本に書いたのかどうか、何か出所があるのか、私たちにどうなのか聞いたことがない。輸入品であれば優秀だと思いますが、本のものであれば応用できると思います。この麺では、みんながあまりにも西洋人を迷信していることを示しています。一方では、心に底がないことを説明したり、組織について何も知らないことを説明したりして、無理に引っ越すしかありません。

その年、紅軍は井岡山にあぐらをかいて、共産國際は李徳博古を派遣して軍事顧問として紅軍を指導し、顧問たちはソ連で成功した経験によって、中國で陣地戦、都市戦などの非現実的な指揮方式を製定し、最後に紅軍の慘敗を招いて萬里の長征を余儀なくされ、紅軍は長征前の10數萬人から2萬人程度に急速に低下した。

西洋の先進的な理論を參考にすることはできるが、完全に無條件にそのまま運ぶことはできない。管理は自然科學ではなく社會科學であり、自然科學はそれらの基本技術と理論であり、寫すのは容易であり、社會科學は広く深く関與している。ドラッカーでさえ、中國企業が自分の國情に基づいて自分に合った管理方法を模索してほしいと言っている。教條の寫しではない。日本企業は成長すると同時に、海外で正義を分けることができて、盛田昭夫、ファーウェイは誰を成長させることができて、林志玲ですか？

　　10.夜郎自大な阿Q精神

私たちの祖先はかつて広くて、祖先の成法はすでにこんなに多くの勝戦をして、私たちの指導者は英明で、私たちはやはりこのようにしましょう。會社の上下にはこのような盲目的な自信精神があふれており、特に指導部にある。祖宗がすごいと思ったことがありますが、これからもすごいです。中興についても品種の優良感があることもあります。そこで私たちは時計を作ることに著手して、時計だけでなく、このレベルで、何をまとめることができますか。

すべては変化していて、その時の成功はこの時の成功を証明することができなくて、更に未來の成功を証明することができません。かつて成功したことがあればずっと成功すれば、大清朝のお下げ軍も歴史が長い。みんなは成功の本當の原因を探さないで、どれが私たちの本當の競爭力なのかを分析して、各種の原因がもたらした歴史の功労薄の上で橫たわって、大きな煙をくわえて、自分の未來の美しい生活を幻想して、とてもでたらめです。私たちが急速に発展している間に、多くの矛盾が隠されており、成長率が低下したり減速したりすると、矛盾は容易に激化します。

時には、ファーウェイには大きな挫折が必要だとさえ思います。そうしないと、進歩する勇気と心からの改善は永遠にあり得ません。あるいはファーウェイの大きな挫折は避けられない。誰もこの巨大な慣性を止めることができないからだ。

これは2012年の大災害のように、人類の過度な消費が環境の過負荷を招いて、利益の原因のため、いかなるコペンハーゲン會議も一緻することができなくて、災害の到來を阻止することができません。大きな災難は過去を洗い、再開する唯一のチャンスかもしれない。2012年後の空がどんなに明るくなったか見てください。

?