マクドナルドはどのように人材を管理していますか。

マクドナルド中國は先月末、今年は全國で50,000人以上の従業員を採用する計畫を発表し、そのうち1000人以上のレストラン見習いマネージャーの雇用は新卒者に直接向かうと発表した。

現在、マクドナルド中國には70,000人以上の従業員がいます。これは、マクドナルドの中國での従業員數が1年間で70%増加することを意味する。急速に拡大しているチェーン企業が直面している大きな難題は、人材の補給と育成である。目下の求人難と労働力コストの上昇は、チェーン企業にとっては雪上の霜に違いない。

このような背景の中で、マクドナルドにはどのような底力があるのだろうか。

Mcjob、味気なく、低賃金で將來性のある仕事は少ない？

チェーン飲食業界のトップとして、マクドナルドはかつて1つの単語に悩まされていた--McJob（麥工）。McJobという言葉は1980年に北米で最初に登場し、McDonaldとJobの2つの言葉から進化したものだ。1990年にオックスフォード英語辭典はこの単語を取り入れ、退屈で低賃金で將來性の少ない仕事と定義した。

これに対し、當時のマクドナルドは不服で、オックスフォード辭書にMcjobの再定義を求めていた。

この飲食大手は少し狼狽している。業界をリードする企業として、より多くの社會的責任を負うことが期待されている。サービス企業として、會社の第一線の従業員の精神狀態はすべて消費者目の前では、消費者行動に影響を與える可能性があります。

企業イメージの観點からも、商業上の利益角度として、マクドナルドは消費者に「私たちはハンバーガーを売っている會社だけでなく、人間本位のハンバーガーを売っている會社です」と知ってもらおうと努力している。

しかし、ハンバーガーを売るビジネスは長時間のハードワークから離れられず、唯一変えられるのは従業員の気持ちだ?！笍緲I員が喜びを感じてこそ、顧客に喜びを伝えることができる」

従業員を喜ばせる、というのは簡単なスローガンではなく、雇用主にとって完全なシステムが必要です。でもマクドナルドは頑張らなければならない。

マクドナルド（中國）有限公司の陳麟首席責任者（CPO）も、長年の努力を経て、今日米國人が提唱している一言、I LOVE Mcjobを指摘した。

McJobという言葉がけなされてからほめられて、マクドナルドの人を使う道も成熟してきた。

心理的ニーズと模範的な力

陳麒氏も、「家庭的な環境は、私たちの従業員にとって非常に重要だ」と指摘している。しかし、職場環境はハードウェアにすぎず、感情的な雇用主はより多くの手段を必要とし、その鍵の1つは従業員の心理に対して正確な把握を持っていることだ。

異なる階層の従業員は異なる心理的予想を持っている。まず、最も末端の従業員に必要なのは勵ましと承認です。そのため、仕事の雰囲気の構築と適切な競技種目の設定と奨勵が鍵となる。

2004年、卒業証書を手に入れたばかりの彼はアテネ行きの飛行機に乗り込んだ。1年前にマクドナルドでアルバイトをし、オールスターゲームを通じてアテネオリンピック村のマクドナルドに1カ月間サービスする機會を勝ち取った。この20歳の若者にとって、これは大きな勵ましだ。7年後、符永和はすでにレストランマネージャーで、彼の次の目標は運営監督です。

マクドナルドはオリンピックのグローバルスポンサーとして、オリンピックの現場に赴き、オリンピック健児サービスを奨勵金としてスター社員に提供する。會社にとっては業務の必要であり、一線の従業員にとっては大きな心理的勵ましをもたらすことができる。これはウィンウィンの奨勵措置だ。

次に、昇進を目指す中低管理職は、発展の余地をより重視している。マクドナルドは複數の公の場で、管理職の50%が內部から昇進し、ほとんどの管理職は末端の職種から始めたと述べている。

最後に、役員たちはより大きな魅力を必要としています。この時、多國籍経営管理の機會はまさにその中にある。中國區の役員として、陳麒也氏とマクドナルド（中國）有限公司の曽啓山最高経営責任者はシンガポール出身だ。{page_break}

従業員の心理的ニーズを理解する背後には、従業員の仕事への情熱と潛在力を引き出すことがあります。結局、多くの従業員は長期的な足踏みに甘んじていない。この時のお手本の物語は、努力している従業員が前に進むための最良の鞭となります。

陳麒也本人がお手本だ。

「多くの人が會社を変えることでキャリアアップの機會を得ていた時、私は同じ會社で多元化を実現し、キャリアアップの夢を実現しました」陳麒も1980年にレストラン従業員としてシンガポールのマクドナルドに入社し、ハンバーガーやトーストを作ることから始め、普通のレストラン従業員からスタートし、シンガポールから中國に転勤した。レストラン運営、人的資源、トレーニングなどさまざまなポジションで成長を続け、マネージャーからディレクター、ゼネラルマネージャーまでさまざまな役割を経験し、現在のマクドナルド中國副総裁兼最高経営責任者になった。

マクドナルドの內部ではこのような話が非常に多い。マクドナルドはこれらのスター従業員をマットに印刷したり、ポスターを作ったりします：2、3年店のマネージャーになって、それから運営監督に昇進して……あるいは回り道をして、マクドナルドで方向を見つけました。陳麟氏も、「マクドナルドに入ってから、少なくとも床を掃除することを學んだという両親に會ったことがある」と指摘した。成果の大きさにかかわらず、すべてのモデルは従業員を絶えず向上させるためのプラスの努力の方向に導いている。それに合わせて、會社は完全な昇進の階段を約束した。「あなたが優れていれば、昇進することができます」

精神的なインセンティブと発展空間のほかに、不可欠なハードウェアがあります。トレーニングシステム。これは大金の真金白銀を打ち込む必要がある。

1961年、マクドナルドの世界初のハンブルク大學が米イリノイ州で正式に設立された。その後、ハンブルク大學はマクドナルドの人材のゆりかごになった。昨年、マクドナルド中國ハンブルク大學が上海に進出し、中國人従業員の研修と発展の主要拠點となった。2015年までに、マクドナルド中國ハンブルク大學は総投資額2億5000萬元を計畫し、5000人以上の本土管理者に運営管理とリーダーシップに関するトレーニングを提供する。

マクドナルドの中國チャンス

誰も中國市場が大きなチャンスを持っていることを否定しない。しかし、どのようにしてチャンスをつかむことができますか。

マクドナルド（中國）有限公司の曽啓山最高経営責任者は「人材はマクドナルドが世界と中國市場で持続的に成功する鍵だ」と答えた。

経済が急速に発展している今日、國內の多くの企業は人材探しに追われており、成熟した人材を直接起用することが急速に拡大する近道のようだ。マクドナルドは緩やかに見える方法を選び、多額の投資訓練、末端募集、內部から育成した。これは骨の折れる過程だ。しかし、マクドナルドがこの道を選んだ背景には獨自のビジネスロジックがある。

マクドナルドには獨自の雇用方法がある：まずマクドナルドは従業員のために家庭的な労働環境を作り出し、次にマクドナルドは従業員のために十分な発展空間を提供し、最後に、マクドナルドは専門的なトレーニングシステムを持っている。同時に、マクドナルドは社內でスター従業員の話を広め、お手本となるアピール力で従業員を前向きに導いている。これらのすべての背後にあるコアの1つは、従業員が仕事をしている間にプラスの感情を持つことです。

これでマクドナルドの人間を使ったビジネスロジックが明らかになった。プラスの感情と追求を導き、大量の內部昇進を通じて、最終的にはより大きな収益と忠誠を得る。

「人員への投資は、將來的に業績に反映されるだろう」と陳麒氏も述べた?！笍緲I員がうまく育てば、彼らは楽しく働いている。彼らの生産能力は楽しく働いていない従業員よりも多いに違いない」という論理に基づいて、陳氏も労働コストの上昇をチャンスと楽観的に見ている。