赤い子供の徐沛欣は反省します：野蠻な成長は草莽時代に別れを告げます。

彼は中國第一の母子ブランドの創始者で、2004年に「カタログ＋ウェブサイト」の奧の手で、彼は新しいタイプのを創始しました。販売するルートの組み合わせによって、中國では垂直細分の電子商取引が可能になります。彼は少し前に魚が龍門に躍り、B 2 C牛耳を持つ京東商城と同じスタートラインに立っていました。電子商取引市場の「トロイカ」は、しかし今、目まぐるしく変化しています。インターネット業界彼と「赤子」の聲はもう二年も聞いていません。

二年前、一緒に創業した兄弟達はまた彼のボスを叫んで、今、かつて一緒に天下の四剣士を打ってただ彼の孤獨な家族の寡人だけが殘ります。彼は多くを背負っています。もう詳しくは調べられない恩讐は獨りぼっちです。いい教育背景と家庭環境を持っている彼は海帰のプロのマネージャーのように見えますが、自信満々です。何度も興奮して暴言します。彼は楽観的に『喬家大院』に投資したことがありますが、おとめ座特有の緊張神経を持っています。

彼は徐沛欣で、北京紅子供公司創始者兼CEOです。今、彼は一心に身の粗野な気を下へおろしたいと思って、彼の“赤い子供”を連れて會社化の管理の道に向かいます。

　　野蠻な成長を反省する

2008年の初めに私達は新年會を開いて、その時の雰囲気はとても良くて、私は特に感じがあります。その結果、會議後、ある同僚がVCに意見を出しました。徐さんが上で講演するのを見て、次は全部沸き立って拍手しています。みんなは徐さんに対して個人崇拝があるのではないかと言いました。このことは知っていますが、まったく問題ではありません。また、その人を相手にする機會を探しています。

そして3月に四半期會を開く時、私達はその四半期に利益を上げたことを発見しました。この利益はちょっとおかしいです。電子商取引の場合、初期は規模が決まっています。収益はあまり正しくないです。しかも、なぜ黒字になったのか分かりません。

赤い子供は2004年に創立して、中國の母子用品B 2 Cの先河を創始しました。カタログマーケティングと電話販売のルートを組み合わせて革新しました。2008年までに、私達の売上高は約10億元で、伸びは依然として猛烈です。しかし、このような成長はちょっと牽引された感じがします。つまり、一つは業界全體の発展の勢いを借りました。もう一つは私達のカタログと支社も広いです。しかし、健康な企業に必要なのは、內から外へと推進型の成長であり、持続可能な発力が必要である。

今はその時間帯の取引を再開してみますと、當時の赤子の商品ポートフォリオ、粗利率、物流配送、顧客フィードバックは私達が予想したほど協調していませんでした。これは車を運転しているようで、車はまだ前に走っています。スピードも速いですが、回転速度もオイルメーターも釣り合わないです。

この會社を見直してみると、まずこの會社の文化が間違っていると感じました。多くの資格が古い管理者や昔の兄弟がいます。これは一種の文化だと思っています。はっきり言ってこれはパクリ文化ではないですか？草莽江湖ではないですか？

私は今、特に年次総會でVCに意見を出したあの人に感謝しています。彼が私に反省させたのです。このような文化は會社にとっていいのか悪いのか、と。

良いところはもちろんのこと、起業初期はパクリ文化が組織の団結に有利で、みんなで力を合わせて使います。しかし、悪いところは？続けていけば、少なくとも2つの悪いところがあります。第一に、將來私のボトルネックはきっと會社のボトルネックです。第二に、このような文化が壊れてから、會社は正常に運行していますか？私自身はこの會社がいいところに行くことを望んでいます。まず、百年の老舗、巨大企業とは言わないでください。{pageubreak}

　　システムの脆弱性を取り除く

2008年のメーデーの休みにシアトルに行きました。アマゾンに行きました。Zaposに行きました。ウォルマートに行きました。ウォルマートの世界高級副総裁は私達の顧問です。その時アメリカに行きました。その時のシーンは記憶に新しいです。彼はハーバードから飛んできた友達がいます。夜にホームパーティーがあります。約束の時間は午後1時から5時までです。その日は楽しく話しました。將來の小売は何ですか？小売業の核心は何ですか？最後は夜10時過ぎまで話しました。私たちはウォルマートについて話していますが、なぜ全米で一番安いのかというと、サプライチェーンが完備していて、システムも世界で一番多いです。そこで、アメリカから帰ってきて、會社の第二の問題を知りました。私たちの情報運営システムはそれの持続的な発展を支えていません。

その時の狀況はみんなの笑い話を恐れませんでしたが、実は2008年になりました。私達が急成長した時、財務はまだよく分かりませんでした。仕方がないです。徳勤の人を呼んで監査します。徳勤の方が來たら、徐さん、もう審査しないでください。あなたのITシステムに問題があります。以前見ていた損益計算書やキャッシュフロー計算書は全部うそです。

早く下の人を呼んで調べてみたら、私達のITシステムがどれぐらい混亂しているか分かります。當時、私たちの分公司は地采を擔當していました。例えば、16社のサプライヤーがいますが、この16社のサプライヤーは一ヶ月の価格に差があります。フロントはそこでセールをしていますが、満額はいくらですか？最後まで弁償しても儲かりません。2008年前は革新的な発展を追求していましたが、力を入れるとまるで綿にこぶしを打ち込んだような感じがします。なぜですか？システムがサポートされていません。これは後に會社でSAPなどのシステムのストーリがあります。

　　変革のタイミングを選ぶ

未來の競爭に勝ちたいなら、まず內功をよく練習して、內功をよく練習して、まず二つの問題を解決しなければなりません。第一に、會社の企業文化は草莽文化から會社化管理の道に向かわなければなりません。そしてこの2つの點も同じです。柔らかさと硬さを結びつけなければなりません。

だから、2008年に取締役會を開く時、私は非常に困難な決定をしました。取締役が會社に一定の時間を與えることに同意してほしいです。赤い子供に発展速度を緩めてください。二年間にIT改造と企業文化の再構築を行ってください。

多くの人が赤子が早すぎると感じています。プロのマネージャーという道を歩いて、今日になってもちょうどその時だと思います。2008年に電子商取引が始まったばかりで、今日のような大規模な爆発はないです。その時はいつも今より強いです。

実際には、どの會社も赤い子供のような段階を経験しています。彼らがいつを選ぶかを見るだけです。例えば売上が上がったら、規模が上がってからやるということは、リスク係數も違ってきます。

この二年間を猶予しないなら、その時のスピードで、今日は30億ぐらいは大丈夫です。10%の業界平均の損失によって、3億元のキャッシュフローが必要です。2007年9月に私達は凱鵬華盈2500萬ドルのリスク投資を獲得しました。日常で使っているものを差し引いても、2000萬ドルが殘っています。1.5億元ぐらいの人民元です。30億元の売上高を支えるのを待っていません。現金の流れが途絶えました。キャッシュフローは小売業にとって何を意味していますか？古いビルの家の世界を見てみてください。小売業は損をしていません。現金だけが流れて死んでいます。

IT改造はみんなが考えているのではなく、前のシステムです。システムに入ると、會社は人が計算したのではなく、流れ、システムが言ったのです。はっきり言います。これは多くの既得権益者にとって権力を奪うことです。中國でのSAPの成功率は35%で、當時の連想では3年以上も苦しめられました。システムを除いて、標準的な管理構造の會社に転換したいです。人材の導入は不可欠です。だから、私は自分で目標を決めました。二年間で企業の前の不正確な流れと規則を正して、會社の更なる発展の流れを積載して、會社の職業化、法制化の転換を完成します。

2008年の中で、赤い子供はまたいくつかの新しい職業のマネージャーを導入して、Tina（赤い子供の現在のCTO徐晶）は私の自ら導入した第1個です。私はTinaを初めて會ったのはP＆Gです。當時、私たちはP＆Gで講演を聞き、先進的な経験を學びました。彼女はP＆G ITプロジェクトのリード者で、情報化について話してくれました。その時、彼女はとても似合っていると思いました。その後、私は3回連続で広州に行きました。朝8時過ぎの飛行機で、11時に広州に著きました。晝は彼女と食事をして、おしゃべりをして、午後4時の飛行機で帰りました。Tinaと私たちが再構築した技術チームは、我々が情報を構築し、運営システムを構築する基礎であると言えます。

2008年10月4日、私はアメリカから帰ってきました。まず創始者の一人である李陽さんを探して話をしました。話の內容は彼と奧さんが必ず歩いてきます。その後、全國35位の幹部の大調整を行います。私は兄弟たちに感謝しています。兄弟たちは私に対して感情を持っています。私たちが大手術をする時に造反していませんでした。この間、赤子さんはほとんどメディアの取材を拒否しました。私たちは靜かにこれらのことを処理しなければなりません。他にも怖くないです。赤い子供の內部の動きに注目しすぎると、會社全體の士気に大きな影響を與えます。

外の人は全體の変革の過程の中の感情の衝突を想像しにくくて、私とみんなの間の感情の衝突、老人と新人の間の衝突、新人と新人の間の衝突、すべての衝突はすべてその他の人に影響して、全體の大局に対して影響をももたらします。これらの問題を解決するのはとても疲れています。そして、感情的なダメージもとても大きいです。2009年から2010年まで私の多くの時間と精力はここに置いています。

兄弟が歩く過程は、私の心の中にも自己否定の過程がある。以前、ある兄弟は職業化の過程で不適切でした。彼がどのような職業発展をしているかを考えたいです。會社は彼に似合う位置を見つけられますか？私も人です。人が私に従って創業した時、一生懸命に頑張ってくれて、離れる時、もちろん彼らの気持ちを配慮する義務があります。

前に配達員がいましたが、2005年に2000元の給料を稼いでいました。その後は表現がとても上手で、配送マネージャーに成長して、支社の副社長になって、最後に會社の物流総経理に昇進して、會社全體の配送業務を管理しています。

その後、會社の社長がみんなと相談しましたが、彼は社長に向いていないと思いました。このような大きな業務を管理しています。彼はあとについて私が言いました。私の今の能力は確かにこのような大きな屋臺には向かないかもしれません。」彼が歩く日はとてもつらいです。兄弟一人が離れる時はつらいです。実際には、すべての企業がこの段階を経験する必要があります。馬雲の十八羅漢は今も彼のそばにいます。

赤い子供にこんなに多くの変化が発生しました。私は変化を完成させたいです。しかし、赤子は創業文化から職業化されたとは言いません。草莽文化が職業化されたというだけです。職業化と創業精神病は相反しないで、精神は精神で、文化は文化で、創業精神は絶えず未來に対して期待があるので、夢想があって、しかも強靱な意志と実際的な行動が解決に來ます。