チーム管理：8つの勝利を奨勵する

アフリカの草原でカモシカが逃げているのを見たら、ライオンが來たに違いない。ライオンが逃げているのを見たら、象の群れが怒っている、何百人ものライオンや象が集団で逃げ出す壯観な光景を見たら、何が來たのだろうか。アリ軍団だ！

小さな成功は個人にかかっており、大成功は個人にかかっているチーム。

しかし、次のような現象もあります。

三人の和尚さんが破れた寺で出會った。この寺はなぜ荒廃したのか。誰が質問したのかわからない。

きっと和尚さんは敬虔ではないので、菩薩は霊ではありません。甲和尚さんは言いました。

きっと和尚さんが働かないので、お寺は修理しません。乙和尚さんは言いました。

きっと和尚さんが不敬なので、お客さんは多くありません。丙和尚さんは言いました。

3人は言い爭って、最後に殘ってそれぞれの力を盡くして、誰が最後に成功するかを見ることにした。

そこで、甲和尚は仏を禮儀してお経を唱え、乙和尚は廟務を整理し、丙和尚は縁を変えてお経を説いた。やはり線香が盛んになり、元の寺は往時の壯観を取り戻した。

すべて私が仏に禮をしてお経を読んだので、菩薩は霊感を示した。甲和尚さんは言いました。

私がこまめに管理しているので、寺務は周到です。乙和尚さんは言いました。

私が世の中に奔走するように勧めたので、香客が多い。丙和尚さんは言いました。

3人は言い爭いをしたり、仕事をしたりしていなかったが、次第に寺の盛況は消えていった。

チーム建設はいったいどうすればいいのか。チーム建設はいったいどんな問題に直面しているのか。どうしてチームはいつも問題が絶えないのですか。

本當に効率的に動くことはできません。以下のいくつかの方面の現象は注目に値する。

現象一：互いに臺を取り壊し、協力意識がない

互いに臺を取り壊す原因は2つの利益と責任にほかならない。利益はみんなが考えているもので、責任しかし、一部の責任はみんなが負うものではなく、一部の責任は自分が負わなければならないものであり、このような狀況で、もし問題が発生したら、方法を考えて解決するのではなく、互いになすりつけ合い、結果として互いに臺を壊し、相手の様々な非を述べ、自分とは何の関係もない。結局のところ、チームには協力意識が欠けていて、あなたと私の楚河漢界をはっきり區別しすぎて、同じ戦線の戦友ではなく敵対雙方になったのです。

H酪農會社のセールス部とアフターサービス部にこのような狀況があった。販売部門はコミュニティ販売活動の中で大量の定乳ユーザーを開発したが、これらの定乳ユーザーの牛乳はアフターサービス部から送られてきた。よくあるのは、販売部の従業員が乳の利益を確定するために、顧客に家の前、7階、8階まで送ることを約束し、アフターサービス部の仕事の現実をまったく考慮していない、アフターサービスは？既得権益がない場合、ほとんどのお客様の授乳時間を保証するために、高層ビルに住んでいるお客様を「忘れてしまった」。

お客様は所定の牛乳を受け取っていないので、クレームを入れなければならない。クレームの結果、販売部とアフターサービス部は互いに非難し合って、アフターサービス部は7階、8階にお金を追加すると言っているが、お金を追加しないとどうやって送るのか。販売部はお客様がいれば送らなければならないと言っています。自分の利益だけを考え、自分の責任を考えず、協力意識がない。

現象2：各自が政治を行い、チームの力を弱體化させる

各部門は會社の有機的な構成部分であり、各部門が統一的な意見を形成できなければ、同じ聲で市場に直面することができず、すべて自分が會社のボスだと思って、それぞれが自分のやり方で市場からの問題を処理することができなくて、これは力を合わせて、マーケティングチーム全體の力を弱めることができません。

H酪農會社は設立初期、伊利、蒙牛、光明などの大ブランドからの市場衝撃に直面し、どのように市場の隙間の中で道を切り開いてきたのか、調査?研究の結果、コミュニティを突破口として、アフターサービス部を設立し、販売部のコミュニティ直販部と協力し、良質な乳製品と近距離の配送を通じて、乳製品の新鮮さを保証し、消費者は牛乳を飲むので、価格が合理的で、消費しやすく、毎日家に屆くなら、なぜこの製品を選ばないのでしょうか。

しかし、H社は実行中、2つの部門はそれぞれ獨立しており、販売部は私が顧客を捕まえることができると思っており、遠近にかかわらず、アフターサービス部は牛乳を屆けなければならないが、事実はアフターサービス部の各牛乳配達員には牛乳を送る半徑があり、もし牛乳を送る半徑を超えたら、彼はすでに顧客に良質なサービスを提供することができなくなった。このような狀況の下で、販売部は絶えず市場を開拓して、開拓後はアフターサービス部に任せて、アフターサービス部は必ず良質なサービスを提供することができるかどうかを考慮しなければならなくて、現在の條件の下で完成できない仕事は、後回しにして、最終的にお客様が新鮮な牛乳をタイムリーに受け取ることができないことをもたらして、恨みの聲が上がっている。

販売部は突撃する前に、アフターサービス部の実際の能力を考慮せず、大量の顧客を開発し、顧客はあるべきサービスを得られなかった後、流失する、アフターサービス部は後続サービスの仕事をして、條件の制限のため、タイムリーに取引先にサービスすることができなくて、取引先は不満で、流失します。最終的な結果は、お客様が會社に文句を言って、會社を信用しなくなったことです。

現象3：根本主義、過程管理は形式に流れる

中國のマーケティングプロセスの発展に伴い、結果だけを重視し、プロセスを重視しない多國籍企業の市場での規範的な運営に伴い次第に歴史の舞臺から退出し、國內企業はプロセスを重視し始め、先進的なマーケティング方式に近づいている。プロセス管理を強化する重要な方法は、フォーム化管理、レポート管理などの書面形式を通じてマーケティング擔當者の仕事の進度、スケジュール、業績を監督し、審査することである。過程がいい、もちろん結果がいい。しかし、國內の多くの企業は虎を描いて反犬にならず、資本主義になり、報告書が山ほどあり、毎日あり、形式に流れ、深層の市場問題を考えないことを報告している。

H乳業會社は設立から大手企業で「混同」したマーケティング擔當者を主管し、役人になり、會社の指導者にも重んじられているので、もちろん表現しなければならない。そこで、販売日レポート、週レポート、旬レポート、月レポートを設計し、同時に、毎日マーケティング日記、訪問路線図、競合品動態表、毎日作業計畫などを提出しなければならない。もともとベンチャー企業であり、重要なのは既定のマーケティング戦略に基づいて販売を向上させ、販売を向上させてこそ、生存することができ、生存することができてこそ発展することができる。このように多くのフォームを記入しなければならないが、販売員には販売任務があり、結果として、レポートは本領主義になり、販売員の記入も形式に流れ、仕事に対処しているだけだ。

現象四：朝令暮改、規範化された制度、政策がない

商鞅の変法が成功したのは、彼が必ず実行し、必ず結果を行い、臣民の信頼を得たからだ。マーケティングチームとして、リーダーもそうでなければなりません。規則がなくて方円にならず、有力な販売政策と規範化された制度はチームの健全な発展の有力な保証であり、朝令暮改すれば、マーケティングチーム全體の凝集力に影響を與えるだけでなく、ディーラーが會社に不信感を持ち、さらには欲に走る可能性があり、結果として制度政策の公信力が低下し、指導者の権威が挑戦される。

H酪農會社がしばらく運行した後、會社の空挺したマーケティング副社長は規範的な販売政策、規範的な會社制度を構築することを決定し、これらはすべて間違いなく、企業が絶えず正規の道に向かうために必要な道でもある。しかし、問題はこれらの政策制度が登場した後に発生した。

生乳製品には強い時効性があり、賞味期限は3日しかない。製品の発売初期には、小売業者が販売が完了しなければ返品できることを約束し、製品の販売が安定してから、販売者が市場を掌握するにつれて、小売業者一人一人の毎日の販売量を基本的に知ることができ、このような狀況に基づいて、會社は返品を取り消すことにした。品質の問題が発生しない限り、そうでなければ、営業擔當者は自分で責任を負います。そのため、販売員は毎日小売業者から販売情報を取得し、翌日のおおよその販売量はいくらで、毎晩生産本部に報告し、定量的に生産し、在庫を減らすのが良い方法です。しかし、新しい販売政策が公布された後、まず販売員のボイコットを受け、彼の予測販売量は報告できず、多すぎて販売が終わらず、損失は自分で負擔し、報告が少なすぎて、また販売任務に影響を與え、販売収入の減少をもたらした、次に小売業者は、製品が足りない場合もあれば、売れない場合もあり、主に売れない場合も返品できない場合もあります。この政策は數日実行されたばかりで、各方面の意見を総合して、この政策を取り消す必要があると考えている。政策がキャンセルされた後、大量の返品が発生した。その後、この政策は何度も繰り返され、各部門は満足していなかった。マーケティング副社長はこの返品と返品しない小さな政策のため、朝令暮改し、彼の政策「ワーテルロー」になり、最後に暗然と立ち去った。

実はこのことは簡単で、返品することができますが、返品の割合を持って、返品の少ない販売員とディーラーに奨勵を行い、キャンセルするまで返品を減らしていきます。

現象5：労働力は好ましくなく、合理的な激勵措置がない

インセンティブは相対的であり、主な目的は模範を樹立し、チームの開拓進取意識を構築することであり、合理的なインセンティブ措置がなければ、払った従業員が合理的なリターンを得られなければ、マーケティングチームのメンバーの仕事の積極性に影響を與える。チーム建設では、労働力が好ましくないことがしばしば発生し、これらはチームの成長と進歩に影響を與えている。

H乳業會社は朝禮の習慣があり、これは1日の仕事の始まりで、司歌を歌う、朝體操をする、各部門の會議などいくつかの項目が含まれている。このような変わらないやり方は、従業員は退屈で、上司も従業員を激勵する目的を果たしていないと感じて、そこで、會社の各部門に意見を求めて、朝禮のこのやり方を変えます。會社の販売部の新入社員が提案したのは、毎朝1つのコーナーが増えて、部門ごとに毎週1つの代表を選んで、みんなに體操をリードして、音頭を取って、みんなに格言（社員に考えさせることを目的とする）あるいは1つの小さなユーモアの話（社員に仕事を楽しくさせることを目的とする）を話して、この考えはとても簡単で、會社の承認も得て、それでは次に実行しましょう！しかし、執行中、販売部の従業員は私の朝の體操がよくないと言って、アフターサービス部の私の歌がよくないと言って、すべて理由がありました。それなら、キャンセルしましょう！その結果、新入社員は奨勵されないばかりか、同僚から出しゃばりやすいと思われている。新入社員は自分が悔しいと思っています。會社は提案させたと言っていますが、採用しようとしたらまたキャンセルしました。奨勵金はありません。同僚はまだ自分を認めていません。それは本當にいらいらしています。

墨子がどのようにチーム管理を行うかを見る

春秋戦國時代、耕柱は一代の宗師墨子の愛弟子だったが、彼はいつも墨子に叱られていた。ある時、墨子はまた耕柱を責めた。耕柱は自分が本當に悔しいと思った。多くの門下生の中で、耕柱は最も優秀な人だとみんなが公認しているが、あいにく墨子に非難されて、彼のメンツが立たないようにしたからだ。ある日、耕柱は憤慨して墨子に尋ねた。「先生、まさかこんなに多くの學生の中で、私はよくあなたのお年寄りに叱られるのではないでしょうか。」墨子はそれを聞いて、少しも怒らなかった。「もし私が今太行山に行くとしたら、私は良馬で車を引くべきですか、それとも老牛で車を引くべきですか。」耕柱は「どんなに愚かな人でも良馬で車を引くことを知っている」と答えた。墨子はまた「では、なぜ老牛を使わないのか」と尋ねた。耕柱は「理由は非常に簡単で、良馬は重責を擔うに足るので、駆逐する価値がある」と答えた。墨子は言った。「あなたの答えは少しも間違っていない。私がよくあなたを叱るのは、あなたが重責を負うことができるからであり、私が何度もあなたを教え、正す価値があるからだ」。{page _ break}

チームは8つの勝利を奨勵する

第1の目標インセンティブ

目標インセンティブとは、大、中、小と遠、中、近の目標を結合し、従業員が仕事中に自分の行為をこれらの目標としっかりと結びつけることです。目標インセンティブには、目標の設定、実施、検査の3段階が含まれます。目標を立てる際には、チームの実際の業務狀況に基づいて実行可能な目標を立てることに注意しなければならない。人の心を奮い立たせ、実行可能な目標は、士気を鼓舞し、屬員を激勵する役割を果たすことができる。逆に、高嶺の花や高嶺の花でもない目標は、逆効果になります。主管は、チームまたは個人に対して、年度、半年、四半期、月、日に合わせた業務目標タスクを作成し、定期的に検査し、それぞれの目標に向かって努力し、奮闘することができる。

第2の手データ勵起

データを用いて成績を示すことで、部下の向上心をより優れた説得力で勵ますことができます。定量的に表示できる各種指標については、定量的な審査を行い、審査結果を公表することを制定しなければならない。これにより、部下に差を明確にし、緊迫感を持たせ、先頭に追いつくことができる。主管は毎月、季節ごと、半年ごとの考課期間中、終了後、または業務競爭活動が進行中、終了後、チームまたは個人の業績の進展狀況を公表し、そして成績優秀者に展覧業の體験を歓談させ、心得を分かち合い、全部族の士気を鼓舞することができる。

第三に指導行為の激勵を招く

成功した生命保険チームの責任者。彼が成功したのは、99%の行動魅力と1%の権利行使を責任者にすることが鍵だ。部下は彼のために喜んで仕事をすることができて、彼が権力を持っているからではなくて、権力は人を説得することができなくて、たとえ服従しても、ただ口で服従して心が従わないだけです。ほとんどの原因は、責任者が良いリーダーシップを持っていることです。良い指導行為は部下に自信と力をもたらし、部下を激勵し、喜んで義に帰らず目標に向かって前進させることができる。主管者として人徳の修養を強化し、自分を厳しく律し、裏表のない人にならなければならない。セールスを學び、目標を推進するには、コミュニケーション、賛美、人となりの方法とテクニックを身につけなければならない。

第四の奨勵激勵

奨勵とは、人々のある行為に肯定と奨勵を與え、このような行為を強固にし、発展させることである。奨勵は物質と精神奨勵に分けられる。人は無奨勵狀態では、自分の能力の10%-30%しか発揮できない、物質奨勵狀態では、自身の能力を50%?80%発揮することができる、適切な精神奨勵の狀態では、80%?100%、さらには100%を超えることができる。物質奨勵がある程度になると、限界作用が減少する現象が現れ、精神からの奨勵激勵作用はより持続的で強大になる。だから奨勵方法を制定する際には、物質と精神奨勵を結合する原則に基づいていなければならない。同時に、方式は絶えず革新しなければならなくて、斬新な刺激と変化の刺激、作用は大きい。何度も刺激を繰り返すと、作用は徐々に減衰していきます。過周波數を奨勵すると、刺激作用も減少する。奨勵を通じて先進を奨勵し、立ち後れた人を鞭打って、全員の積極性を引き出す。

第五の典型的な激勵

チームの中の典型的な人物と事例を確立し、常に各方面の良い人と良いことを表彰し、典型的な模範効果を作り出し、全體の部下を模範にならせ、どのような思想、行為を提唱し、反対するかを理解させ、屬員が先進を學び、後進を助け、積極的に進取し、団結して向上することを奨勵する。主管者として適時に典型を発見し、典型を総括し、そして典型を運用する（よく使う、十分に使う、仕事を使う）。例えば、竜虎ランキングを設ける、エリートクラブを設立する、優秀な従業員の名前を借りて、長期的な奨勵計畫に命名します。また、成績優秀者には従業員の特別休暇などを與えることもできます。

第六の配慮激勵

理解は配慮の前提であり、チームの主管者として屬人に対して「9つの理解」をしなければならない。つまり、屬人の名前、誕生日、出身、出身、家庭、経歴、特技、個性、表現を理解すること、「9つの有數」とは、配屬員の仕事狀況、住宅條件、身體狀況、學習狀況、思想道徳、経済狀況、家族構成員、趣味、社會的付き合いを心得ている。常に屬員と一丸となって、思想感情を交流し、それによって理解と信頼を増進し、そして誠実にすべての屬員を助けます。

第七に集団栄譽激勵を募集する

主管は集団栄譽を與えることによって、集団意識を育成し、屬員がこのような優秀なチームにいることを誇りに思って、それによって集団栄譽を自覚的に守る力を形成する。責任者はチームの強みを発見し、掘り起こすことが上手で、「私たちは最高だ」という意識を常に部下に植え付け、所屬チームがすべての同類チームの中で「最高だ」と思わせるようにしなければならない。最終的には、部下を「名譽のために戦う」ようにした。チームの主管者として各種の管理と奨勵制度を制定する際には、集団意識の形成と競爭力の形成に有利である點を考慮しなければならない。例えば、チーム間のリング試合、チャレンジ試合などを展開する。このようにして集団栄譽を育成するだけでなく、屬員を激勵することもできる。

8つ目のサポート?インセンティブ

主管者は屬員の創造的な提案を上手に支持し、屬員の聡明な才知を十分に掘り起こし、みんなが物事を考え、都が仕事をし、すべて革新し、すべて創造するようにしなければならない。支持激勵には、屬員の人格、尊厳を尊重し、精神を創造して部下を愛護する積極性と創造性、部下を信頼し、思い切って部下を大膽に働かせる。配屬員の仕事が困難に遭遇した場合、自発的に配屬員のために悩みを解決し、配屬員の安心感と信頼感を高める、仕事でミスがあった場合は、自分が負うべき責任を負わなければならない。チームの責任者が上司に部下の成績と人柄をほめてくれると、部下は感謝します。そうすれば、認められたいという気持ちが満たされ、やる気が増します。激勵を支持することは人を使うための高い方法であり、屬員を激勵する方法の一つでもある。

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