ローレ：家庭紡績業をしたい「P&G」

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2011年上半期、中國家庭紡績のナビゲーションブランド――ローレ（株式コード：002293）はルート建設の強化、ブランド普及の拡大などの措置を通じて、ブランドの名譽度、知名度をさらに向上させ、販売収入の高速成長を牽引した。報告期間內、同社の営業収入は前年同期比51.59%増の100324.61萬元、利益総額は18771.74萬元、前年比65.53%増、このうちローレブランドの売上高は前年同期比55%増加した。

低迷する株式市場でロレが強気に立つことができる理由は何ですか。海外の大手、國內列強、多くの雑多な軍との混戦の中で、ロレが包囲を突破し、リードし続けたのは何だったのだろうか。

　　多いブランドフルスピードで走る

數少ない家庭紡績上場企業として、ローレの高い動きは総量を中心に増加しているが、その中で最も核心的な秘密はローレが多ブランド運営、萬矢斉発の市場戦略を採用しており、現在ローレ代理の有名ブランドは10以上に達している。

取締役の薛偉成氏は、ローレの成長の重要な要素の一つは、同社のブランドの橫方向の優位性がさらに拡大していることにあると考えている。2011年、同社の他のブランドの収入は3ポイント上昇し、粗利益率は4.6ポイント上昇した。シェリダン、サンマルコ、ディズニーランドの売上高は前年同期比49%増加した。

このうち、粗金利の上昇が最も顕著なのはシェリダン、サンマルコで、粗金利はそれぞれ5ポイントと8ポイント上昇し、他のブランドの粗金利の上昇も8ポイント近く上昇した。

多ブランド斉発力の市場戦略は、ローレ社の事業成長の潛在力が現れ始めた。

薛偉成氏によると、ローランドブランド戦略が推進された初期には、會社の資源は主にローランドブランドへの集中的な傾斜であり、メインブランドの収入の割合はずっと80%以上だった。他のブランドはすべてローレブランドモデルに基づいて小規模な複製を行い、各事業部は獨立して市場を開拓し、メインブランドと強力な相乗効果を形成していない。また、その多くは國內の一線都市の中に位置づけられているためハイエンド人々のサービスは、拡張速度にある程度影響を與えている。

ローレ社の計畫青寫真では、記者はローレ社が制定した「百億戦略計畫図」をはっきりと見た：2011 ~ 2016年、ローレと傘下の多ブランドは100億元の販売目標を実現し、その中の多ブランドの比率は52%に上昇する。

その意図は言うまでもないが、ローレ社は次のステップで、ローレブランドが長年形成してきた強力なルート資源と上場企業の資金力を十分に活用し、メインブランドを通じて新ブランドの出店を牽引し、ローレ多ブランドホーム店などの方式で他のブランドの急速な拡大を推進することを含む傘下ブランドの開拓に重點を置く。これにより、2011年1月から6月にかけて、ロレ社の他のブランドの収入増加率はメインブランドより40ポイント高かった。

一方、ローレはマルチブランド運営の優位性で既存のチャネル構造をアップグレードし、相互補完的なブランド位置づけ、差異のある製品品目計畫端末市場の出店配置を通じて、メインブランドと強力な相乗効果を形成する。例えば、一線都市の高級百貨店では、Christy、Gracciozaを含むヨーロッパ、インド、パキスタンの有名なタオルブランドを全輸入入浴館にし、Millefiori、Duranceなどの輸入アロマケアブランドを集めて輸入アロマ館などを作る。同時に、これらのブランドはローレホーム店に統合して館中館形式で製品の品數として補充することもできる。

ロレは多ブランドと資本の優位性によって今後1 ~ 2年以內に力を入れ、投入対一二線重點都市、経済発達都市の多ブランド、多ルート配置を強化することによって、同業者との競爭格差を開く。

　になるつもりである家庭紡績業の「P&G」

中國の家庭紡績企業にとって、単一ブランドの運営には確かに大きな市場リスクが存在し、ブランドは高、中、低市場を占領するために階層化しなければならず、単一ブランドは市場全體を食べるのは難しい。

しかし、マルチブランドの運営は容易ではありませんか。多くの家庭紡績企業は1つのブランドもまだスタートしておらず、多くのブランドは企業により多くの精力と物力を消費させることが多い。

では、ローレはどうやってやったのでしょうか。資金だけで目的を達成できるのか。

薛偉成氏は記者団に、「世界でマルチブランド戦略の実施に最も成功した日本化業界のリーダーブランドであるP&Gのように、家庭紡績業界では、ローレもマルチブランド経営を會社の核心競爭戦略の一つとしなければならない。現在、代理、授権、自主的に作成された15の専門家紡績家庭系ブランドの國際化、多ブランド行列が形成されています。」

薛偉成氏は分析し、ローレ氏がこのやり方を推進することは企業の長期戦略目標の実現に役立つ：複數のブランドを通じて市場を切斷し、占領し、より大きな市場シェアを求め、業界のリーダーになる。この戦略は同時に、複數ブランドの幅と製品ラインの深さで異なる消費者の好みを満たすために、より広範な細分化された市場をローレがターゲットにし、カバーするのを支援する。

品種細分化市場に対して、ローレは前後してヨーロッパ最大の専門タオルメーカーChristy、ポルトガルの高級入浴ブランドGraccioza、ヨーロッパの家庭用芳香指導ブランドMillefiori、ハイエンドアロマケアブランドDetanceを導入し、2008年にアメリカの科學技術睡眠ブランドSLIIP、自主児童ブランドのローレKIDS、オンライン電子商取引ブランドLOVOを発売した。2010年、ロレは潛在力の大きい中國の3、4級市場に対して、高性価格比の優家ブランドを発売した。

家庭紡績の消費需要のグレードアップに伴い、多ブランド、多品種の全シリーズカバーを通じて、消費者の個性化、一體化した家庭購入需要を満たすことが未來の発展の重點となっている。ロレアルのマルチブランド運営モデルは、補完的なブランド位置づけ、豊富な製品カテゴリー、潮流の店頭イメージで消費者に新しいショッピング體験とファッション多元的なライフスタイルをもたらし、高品質な生活を求める都市の主流家庭にますます愛されている。これは、將來の持続的な発展を実現するためのロレの重要な成長點と差別化競爭力を構成している。

現在、ローレは加盟を主とし、直営を補助とする複合ルートモデルを採用している。全國2000店舗以上のうち、直営が15%未満を占めている。ローレの近年の営業収入の増加は加盟ルートの急速な拡張と大きく関係しており、會社の上位50名の500萬元級以上の加盟顧客は35%~ 40%の総営業収入に貢獻した。一方、直営チャネルは出店への投入やチャネル管理の要求が高いため、拡張速度は相対的に遅い。現在の段階では、市場の先取りは依然としてローレの急務であり、ローレ加盟を主とするチャネルモデルは同業者よりも効率的である。

現段階では、歐米などの発達した地域では、さまざまな家庭生活品類のブランド専門店と全體の家庭生活館がますます普及し、成熟しており、家庭紡績市場の主流業態を構成している。國內外の家庭紡績市場の急速な融合に伴い、これらの業態は必ず國內の家庭紡績の成長を推進する重要な機會點となり、ブランド商がマーケティングのグレードアップとモデル革新を実現するための著眼點、発力點でもある。ローレは常にリスクとチャンスの両立の中で、果敢に力を出し、大規模な多ブランドが端末をカバーし、同時に顧客資源を「隠れ獨占」し、このようなカスタマイズされた市場攻略は、「戦わずして勝つ」という市場目的を達成した。

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