スポーツブランド：誰(shuí)がもっと遠(yuǎn)くに行くのか

過(guò)去數(shù)年、中國(guó)のスポーツ用品市場(chǎng)規(guī)模は年平均20%以上の成長(zhǎng)率で急速に成長(zhǎng)しており、スポーツ用品業(yè)は一時(shí)「朝陽(yáng)産業(yè)」と呼ばれ、各スポーツブランド企業(yè)のトップの名前も各富豪のランキングに頻繁に登場(chǎng)した。

スポーツ用品市場(chǎng)研究の専門(mén)家であるマガン氏は、2012年はスポーツ用品業(yè)界転換の意味を持つ年。業(yè)界の統(tǒng)合に伴い、避けられない合併、淘汰が次々と上演され、李寧、安踏、百麗、寶勝には合併例があり、將來(lái)的には一定規(guī)模の合併例が現(xiàn)れるはずだ。彼は企業(yè)にとって、誰(shuí)の端末がより健康で、誰(shuí)がより遠(yuǎn)くに行くと考えている。

　多ブランド多品種左右開(kāi)弓

　　李寧同社はマルチブランド運(yùn)営の最初の試み者で、その年にKAPPAブランドの中國(guó)の運(yùn)営権を選択し、その後、フランスのアウトドアブランドの艾高を?qū)毪贰ⅴ芝楗螗伞感聞?dòng)」を自作し、イタリアブランドの楽路を?qū)毪贰ⅴ攻荸`ツ機(jī)器メーカーの紅雙喜とスポーツ裝備メーカーの凱勝を買(mǎi)収し、同時(shí)に李寧をブランド細(xì)分化し、児童スポーツ用品とスポーツ生活品類(lèi)に切り込んだ。

李寧はまるで多ブランド、多品種の総合スポーツ用品メーカーになっている。ステップのマルチブランド運(yùn)営に切り込む時(shí)期も早く、スペインブランドのコリンとアメリカブランドのディズニーを相次いで導(dǎo)入した。安踏が最初に実施したのはメインブランドの細(xì)分化で、安踏運(yùn)動(dòng)生活品類(lèi)と安踏KIDS品類(lèi)を延長(zhǎng)し、その後FILAブランドを傘下に組み入れ、多ブランド、多品種の運(yùn)営システムを初歩的に構(gòu)築した。対照的に、361度會(huì)社の多元化の歩みは遅く、361 KIDSシリーズだけが発売された。

スニーカー分野には七匹狼などの伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)が進(jìn)出しており、これは始まりにすぎず、スニーカー分野にも參入する後者がいると信じている。スポーツブランドがファッションライフシューズ分野に參入しているのは、アディダスのNEO子シリーズ、ナイキの360子シリーズもあり、いずれもファッションアパレル類(lèi)の消費(fèi)者層をターゲットにしている。アンタンのスポーツライフストアは全國(guó)に500店近くを展開(kāi)し、すでに勝負(fù)が始まっている。ファッションアパレルブランドの運(yùn)動(dòng)化が浸透し、スポーツブランドのファッション化が進(jìn)出し、市場(chǎng)の常態(tài)である。消費(fèi)者にとっては、選択肢が多くなり、ブランドメーカーにとっては、力を出す點(diǎn)が多くなり、左右の格闘ではなく、左右に弓を引くようになった。これらの製品シリーズを「変化を求める」企業(yè)は、さらに遠(yuǎn)くに行くに違いない。

チャネルの最適化による?yún)g一生産性の向上

市場(chǎng)がある程度発展すると、チャネル拡張式の成長(zhǎng)方式は必ず停滯し、チャネルを最適化し、単店産出を高め、ブランド業(yè)績(jī)を強(qiáng)固にすることは企業(yè)の「遠(yuǎn)出」の必然的な選択となる。

現(xiàn)在、スポーツ用品専門(mén)店の店舗の平均面積は約100平方メートル前後で、製品の種類(lèi)から見(jiàn)ると、売り場(chǎng)の見(jiàn)回し性は強(qiáng)くなく、消費(fèi)者の選択性と比較性も強(qiáng)くない。小売市場(chǎng)の変革に伴い、將來(lái)的には小売売場(chǎng)は2段階に分化する。つまり、特色點(diǎn)、専門(mén)店を中心とする小さな店と、品揃えがよく、ブランドが多い大きな店を代表とする。ブランド?メーカーの品目が増加すると、端末売り場(chǎng)は拡張?アップグレードする必要があります。伝統(tǒng)的な商圏の1階の賃貸料は高く、拡張は容易ではないが、2階から3階までを売場(chǎng)に改造することは最も経済的な選択肢となっている。また、大型売場(chǎng)もブランド総合化の運(yùn)営方向に合致しており、より多くの品數(shù)を収容できるだけでなく、サブブランドを?qū)毪贰ⅰ嘎选工騽eのかごに入れることもできる。

現(xiàn)在、スポーツ用品売り場(chǎng)の役割は製品の展示と販売に限られ、付加機(jī)能は限られている。國(guó)際的にリードするアパレル業(yè)界の4 S基準(zhǔn)、すなわちSell（アパレル販売）、Sight Experience（視覚體験）、Self-Identity Service（パーソナライズサービス）、Life Style Salon（ファッションサロン）の4位一體から見(jiàn)ると、一線都市に分布する旗艦店を含むスポーツ用品業(yè)界の格差は非常に大きい。もちろん、4 Sがそのまま運(yùn)ばれるというわけではありません。少なくとも一部の都市では、売り場(chǎng)機(jī)能を革新することができ、それだけで企業(yè)はより國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力を持つことができます。

粗放式から微細(xì)化まで

より遠(yuǎn)くに行くには、國(guó)內(nèi)のスポーツブランドの考え方を転換する必要があります。現(xiàn)在、多くのスポーツ用品メーカーが演じている役割は、製品のマーケティングを行うことで、製品をディストリビューターに卸し、ディストリビューターから小売加盟店に卸すことです。ブランドメーカーの管理はまだ比較的に粗放で、ブランドの現(xiàn)地での経営狀況とディーラーの経営能力との関係は大きく、ブランドメーカーの市場(chǎng)に対する管理は非常に少なく、製品が端末でどのように販売されているか、各段階の詳細(xì)はどのように操作されているか、ブランドメーカーの問(wèn)い合わせは非常に少ない。ブランド商と小売業(yè)者の距離が遠(yuǎn)すぎて、ブランド商のマーケティングの火力の大きさ、方向、時(shí)間が正確ではありません。ブランド商は身を置き、低姿勢(shì)で端末に近づき、小売の各段階に注目し、設(shè)計(jì)、生産、物流、売り場(chǎng)の提示方式、そして販売員能力、消費(fèi)フィードバックの間に有効な連結(jié)を形成し、利益チェーン全體を連結(jié)する必要がある。

小売業(yè)界にとって、データはビジネスのすべての秘密であり、ERPシステムはこれらのデータを秩序立てて提示し、関係者がデータ間の関係を見(jiàn)つけやすくし、新しい成長(zhǎng)點(diǎn)を発掘するのに便利である。國(guó)內(nèi)の主要スポーツ用品メーカーのほとんどが大手ソフトウェア各社のERPを搭載しているが、ERPの端末の正確な使用率は50%前後と高くない。將來(lái)的には、ERPまたはより先進(jìn)的な情報(bào)システムを通じて、スポーツ企業(yè)はサプライチェーン全體、流通チェーン、利益チェーンの相乗効果を高め、正確な管理で「予測(cè)」のリスクを下げ、時(shí)間を節(jié)約し、効率を高めなければならない。