量宇プライベートエクイティ投資ファンドの陳凡董事長：良いビジネスモデルとは何かを解読する。

＜p style=「text-align:left」＞2013年中國＜a target=「_blank」href=「http:/www.91se91.com/」服裝＜a＞フォーラム初のブランド実験室とブランド実験サロンは、パイオニア思想を集めて、メーカーの思考と認識を探り、積極的にブランドビジネスモデル、革新モデル、消費モデル、プロモーションモデルを探究します。

新技術(shù)、新モード、新トレンドのブランド実踐における応用と実験を通じて、創(chuàng)造力、競爭力を構(gòu)築し、新価値、新勢力を形成し、新リーダーの孵化と成長を促進する。

＜/p＞

＜p style=「text-align:center」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimags/201404/08/20140810114290744.jpg」/＞＜p＞

＜p style=「text-align:center」量宇私募持分投資ファンド董事長兼CEO陳凡＜p＞

＜p＞量宇私募持分投資ファンド董事長兼首席執(zhí)行官陳凡氏は會議で「資本家」からの観點を共有する。

＜/p＞

＜p＞陳凡：みんなが容易ではないです。これは今まで続けてきました。この人の道は世の移り変わりです。私たちは15分で戦いを解決します。

今日はとても楽しかったです。四年前に、私たちたくさんのファッション業(yè)界の舊友と一緒に株投資について話をしました。今日はまた多くの友達に會いに來ました。先の夏はいつも風(fēng)雨について話しました。どうやっていいビジネスモデルを作りますか？いいビジネスモデルで、企業(yè)の持続的な成長の役割は何ですか？これは私のテーマです。

＜/p＞

＜p＞このように、これは実はみんなが長い間話して、企業(yè)のビジネスモデルを作っていますが、今日は私達のこのテーマはビジネスモデルです。しかし、ビジネスモデルを作るということはなぜですか？ビジネスモデルを作るために、企業(yè)が私達のアパレル企業(yè)にいます。

鳳尾とは何ですか？私達の多くの特徴的な＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”のデザイナー＜a＞のブランド企業(yè)ですが、このような企業(yè)は蕓術(shù)的な逸品です。規(guī)模化できるとは限らないですが、リーダーシップは何ですか？持続可能な成長の企業(yè)ということですが、今日は何が持続可能ですか？

＜/p＞

＜p＞　　其實做企業(yè)最終的目標(biāo)是什么?最終的目標(biāo)只有一個，就是企業(yè)的價值，換句話來說就是股東的價值最大化，前邊我們講了什么員工什么社會，這些東西我都不反對，但是咱們實實在在的講股東價值最大化是所有企業(yè)的最高主力，他這里包括兩個點，同的角度來看，什么叫一個好的企業(yè)，好的企業(yè)具有兩個提高特點，第一個特點就是具有消費壟斷性，什么叫消費壟斷性，就是你的服裝有定價權(quán)，你的服裝有人買，而且沒完沒了的只買你的不買別人的，這種壟斷性，但是消費壟斷性也好，品類站位也好，包括商業(yè)模式也好，都為了服從一個目標(biāo)，這個目標(biāo)是什么，這個目標(biāo)就是可持續(xù)增長，是企業(yè)內(nèi)在價值的可持續(xù)增長，而這個增長是有三個前提條件的，可以預(yù)測長期穩(wěn)定的三個增長。

中國にはこのような企業(yè)がありますか？

しかし、これは大丈夫です。ここ數(shù)年で発見されたのは、飲食企業(yè)においても、飲料企業(yè)においても、アパレル企業(yè)を含めて、すでにこのような企業(yè)の基金が芽生え始めていることです。

＜/p＞

＜p＞では企業(yè)家としての関心は、企業(yè)が持続可能な成長を望んでいるかどうかを判斷するのではなく、消費獨占性ではなく、私たちが関心を持っているのは何ですか？どのようにして一つの企業(yè)をこのようにして、持続可能な成長ができる企業(yè)にするかに関心を持っています。

例えばコカコーラのように、持続的に落ちないで、彼の利潤率は20%伸びて、彼の純利益は維持できないで、50年は不変で、50年は何の概念がありますか？三年半ごとに倍増して、技術(shù)の成長になります。

どのようにしてこの點をやり遂げることができますか？その秘密は何ですか？私達は7年間使ってやっと見つけました。これは何ですか？品類戦略、ビジネスモデルと戦略投資という三つのものを組み合わせて、企業(yè)の持続可能な成長を少しずつ助けることができます。

第一の支配可能な利潤率、第二の企業(yè)価値の成長率、第三の內(nèi)在価値の見返り率、第四の株主の見返り率。

持続可能な成長をするためには、良いビジネスモデルが必要です。何をアピールするビジネスモデルですか？投資家から言えば、以下の6つの特徴を持つビジネスモデルは良いビジネスモデルです。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞まず、統(tǒng)合的な獨占資源、または消費獨占資源が必要です。

消費獨占資源とは何ですか？他の人がコントロールする間の資源で、更に管理上の資源ではありません。

第二に、コストの性質(zhì)を変えたいと考えています。今朝朱先生はこの話を取引に変えたいと言いました。

第三のビジネスモデルは異なるビジネスモデルを持っています。ビジネスモデルを作っていますが、どのような高ポテンシャルエネルギーシングルブースのビジネスモデルを設(shè)定するかを考えなければなりません。彼の利潤率が高く、彼の価値の見返り率が高いです。

第四のポイントは、ビジネスモデルの設(shè)計において、供給の特徴を達成すると同時に、取引コストを最小化し、取引の価値空間を最大化することです。

第五のポイントは、良いビジネスモデルは、必ずコピーが非常に強いです。時間的にコピーできるだけでなく、空間的にもコピーできます。

最後に、良いビジネスモデルは必ずあなたの企業(yè)の成長を予測でき、持続可能です。

＜/p＞

＜p＞ケースを結(jié)果として説明します。これらのケースではZaraを使っていません。ここにいるのは全部服裝業(yè)界の専門家ですから、よく分かります。しかし、この毛筆文字を練習(xí)している外からコカコーラのモデルについて話します。今までコカコーラはどうやって作ったのかを見てみます。

それらは基本的に一度上場したら、三年以內(nèi)で、せいぜい五年を超えないで、落ちて、持続できないです。企業(yè)にとって、これは一番難しい點です。上場後はどうやって持続可能な成長ができるかに関心を持っています。

＜/p＞

＜p＞コカコーラを見に來ました。競爭相手がいない時、彼は大きな顔をしています。彼は濃縮液にブランド宣伝を加えています。

彼は労働者として、ブランドのコントロールを通じて、濃縮液の肝心な資源のコントロールを通じて、他の人に瓶を作らせて、ルートを作らせました。彼の二人のお客さん、右は平裝會社です。このようにすれば、いわゆる専売権の評判で端末をコントロールします。

このように急速に彼らの市場シェアの差はますます小さくなり、9%の差しかありません。

＜/p＞

＜p＞コカコーラの新しいCEOが上がってきてから、非常なやり方をしています。なぜそのモデルが我々の服裝業(yè)界にとって參考になるのか、まず第一歩は何ですか？第一歩は何ですか？ここで皆さんに話してみます。その核心問題は企業(yè)の株主メカニズムが最大化できるということです。

これらのルートはホテルにあります。これらのいわゆる自動ですが、彼の會社と彼の関係は契約関係です。彼は絶対的な會社を持っていません。これらのプラットフォーム會社は彼にこれらの仕事を手伝ってくれません。プラットフォーム會社と彼の利益は一致しません。彼らの間の利益は一致していません。だから、今私達の服裝企業(yè)も非常に大きな企業(yè)がすでにやっています。しかし、彼のルート商と彼の利益は一致しません。中間在庫は彼の圧迫権を取っています。

これらの會社はチャネルをコントロールして、これらのルートは取引先を制御しました。

しかし、この単純な関係を築いた後は、瓶詰會社の利潤率が低いため、この親會社の濃縮會社の利潤率と重資産を全部引き落として、二階建ての改造をしました。この改造は彼が瓶詰會社の層にいて、彼は完全に持ち株です。持株會社というのは、逆に持株會社に対して49%しか占めていません。この親會社は49%だけを占めています。このように販売すると、このような収益を縮小してもないです。このようなので、このような収益率がないです。このような資産を変えて、このような収益率を変えて、このように変えています。これは第一位の収益を変えました。価値回収の方法は、全體の効果的な取引結(jié)果の方法を変えました。デザインの変更は先ほどのドラえもんのように少し似ています。原始からその後の取引の変化は、実際に経営前関係に従事しています。

彼がどのような変化をしたかを見に來ました。

＜/p＞

＜p＞これらの変化は第一テレビで一番目の変化ですね。彼は全持ち株の顧客で、高利潤區(qū)に専念する顧客になりました。

最後にペプシコーラは若者だけを打っていますが、年齢に応じて打っていません。価値に敏感でない取引先に対して、また國際取引先を攻撃します。80%を占めています。80%の利益は國際取引先から來ています。

第二に、彼は濃縮ジュースとブランドの伝播から、戦略的コントロールを加えて、第三に彼は簡単な契約関係から、授権、専売権の授権関係を送って、瓶會社と彼自身を親會社の濃縮會社としての利益を完全に一致させます。

第四に、彼は資本の構(gòu)造の再編成を通じて、彼は実際に単純で、単純な絶対的な持ち株から、二層絶対と相対的な持ち株になります。

最後に、彼は國內(nèi)から國際まで、単品から全種類まで、新利潤區(qū)を開発して、ブランド管理と株式を複製します。彼はこのモデルをコピーしています。このケースを前に話した六時と比較して、あなた達はこれが非常にひねっていることを発見します。

ケース。

＜/p＞

＜p＞最後に結(jié)果を見てみます。構(gòu)造調(diào)整を経て、早い年は140億、ペプシコーラは80億、98年までは1500億、コカコーラは140億で、何を説明しますか？その利潤率が高いと説明します。

最後に、ビジネスモデルについて説明します。三年半ごとにビジネスモデルを調(diào)整しなければならないです。そうでなければ、きっと落とします。しかし、ビジネスモデルは萬能ではないです。

ありがとうございます。

＜/p＞