営業成績倍増の4つのステップを解読し、方向を調整する。

＜p＞中國企業の大部分のマーケティング管理はまだ成熟していないので、＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexus.asp”＞PDCA＜a＞をマーケティング管理に応用して、継続的に管理過程の各點を最適化することによって、最後にこれらは獨立してまた一つの全體の點に屬して、質的な管理過程を完成させ、質的に変化させて、品質的に管理することができます。

成功はパターンの結果であり、パターンは思想の結果でもあるので、PDCAの方法を継続的に使えば、経営環境が大きく変化しても、必ず新しいよりふさわしいモデルが見つかるはずです。

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＜p＞＜strong＞流れと応用＜strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞第一歩：計畫（Plan）＜strong＞＜p＞

＜p＞計畫の厳密な重要性については、これまで疑う人はいませんでしたが、実際の操作過程においては、多くの人が標準的なマーケティング計畫のテンプレートを見て、ただ場を歩いて、社長に頼まれた任務を完成しただけ、或いは古臭い八股文と思っています。

そこで、毎年年末になると、前の年のマーケティング計畫と照らし合わせて、社長の要求と照らし合わせてどれが実現されたのか、どれが実現されていないのかによって、マーケティング計畫と現実の差異が巨大であることが分かります。また、計畫の予算が十分に行われていないため、マーケティング任務が完成できなくなり、管理層と＜a href=“http:/www.91se91.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.net/news.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com.com

そして、マーケティングが重要すぎるからこそ、営業部だけが絶対にやってはいけません。

正しいやり方は、「マーケティング計畫」のフォーマットを固化して、誰でもフォーマットを変えるなら、極めて十分な最適化理由を提出しなければならない。

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＜p＞＜strong＞第二ステップ：実行（Do）＜strong＞＜p＞

＜p＞計畫策定後は、販売過程における訪問の8つのステップ、ルート訪問、対面コミュニケーション、活発化陳列、チェーンスーパーの販売交渉などを行う。

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＜p＞マーケティング會社であっても、営業管理は企業の正常運行以外ではなく、財務、購買、生産、管理層など各方面の協力が必要であり、マーケティング組織の內容も販売部、マーケティング部の協力、各販売グループの協力などが必要である。

じゃ、どう協力すればいいですか？これはプロセスと制度を形成して、この協調の効果を硬化させ、実際の過程で問題を処理する効率を絶えず最適化して、組織運営の効率を向上させます。

企業の組織が調和していて、企業と市場環境が落ち著いている時、これまでどれほど重要なことかを感じた人はいません。企業が問題が発生した時、みんなはやっと心を痛めて気づきました。

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＜p＞＜strong＞第三歩：検査（Check）＜strong＞＜p＞

＜p＞マーケティング過程における検査には、上司が部下に対して仕事の検査を行い、會社監督検査部が各職能部に対する監督検査、マーケティング費用に対するチャネル上の使用検査、また訪問に協力するルート訪問などが含まれる。

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＜p＞計畫の達成を確保するには、検査の効果はいくつかの面に現れています。一、計畫は強力に実行されていますか？多くの偉大な計畫の倒産は検査の一環でリラックスして実行の放任につながることが多いです。

管理者の先哲さんが言ったのは間違いないです。社員は彼らに何かをしてほしいというのではなく、彼らが何をしているのかを検査して、彼らは何をしているのですか？

第二に、検査の必要は、計畫の最適化が可能な部分を発見することであり、例えば、新しい狀況の変化が実行環境の変化を引き起こし、可能性のある方向からの逸脫、新しい機會の発生、資源の整備のアンバランス、新しい方法の発生など、さらには計畫の第二生命を検査することである。

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＜p＞＜strong＞第四歩：処理＜strong＞＜p＞

＜p＞問題が発見された後の処理には、二つの方向があります。一つは規範でない行為を正すこと、もう一つは計畫自體の問題を正すことです。これらは最後にフィードバックレポートを作成し、最終的には新しい制度と実行テキストを形成します。

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＜p＞マーケティングにおいて、マーケティング部と比較すると、市場部はPDCAの応用においてより重要であるようです。

市場部の機能が企業のマーケティングの方向を決定するので、および大量の費用の投入に関連して、細い點の上でもし偏差が存在することを考慮するならば、販売の実行の上で多くの問題が存在して、同時に、更に多くの金銭、時間、人力の巨大な損失をももたらします。

一般的に、企業の管理者は従業員の給料、費用に対してとても厳しいですが、財務諸表から見れば、本當に人に使う費用は企業の総費用の約4%しか占めません。営業費用は10%～20%です。

大量の事実は、マーケティングの過程で使った営業費用の浪費の程度が5%に達することを示しています。

PDCAの分析を繰り返すと、この浪費は3%以下に低減される。

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＜p class=“p 15”style=“magin-top:0 pt；magin-bottom：0 pt”＞＜span stye=“font-famimily：“宋體”font-size：9 pt；mso-spacerun：“yes”＞｛pageubreak｝＜span＞＞＞＞“spspspand mmmmmyyyymmmmmmmzzzzzzyymmmmmmmmmmmmmmmmmmyyyyyyyyymmmmmmmmyyyyyyyyyyymmmmzzzzzzzzzzzzzzz」＞＜o：p＞＜o：p＞＜/span＞＜/p＞

＜p＞＜！--EndFragment－＞＜strong＞調整と方向＜strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞方向一：管理維持（継続式）＜strong＞＜p＞

＜邯鄲p＞多くの企業が年末に棚卸しをする時、當時＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexus.asp＞マーケティング管理＜a＞の不本意は、いい方法がないからです。そのため、どのように変革を取るかを考えたり、來年の経営の中で、新しい手段を採用したりしたりして、來年になったらどうすればいいのかを學びます。

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＜p＞営業管理は、一番成功した企業でも、著実な基本的な仕事で勝利することが多いです。

そのため、企業は問題が発生して、まず反省すべきなのは企業が自分で制定したマーケティング管理システムで、確実かつ徹底的に実行されているかどうかです。

GM、ジョンソン、そしてP＆Gといった世界的な企業は、販売員がこのような理由を出すとは信じられません。たとえ市場の大きな環境が悪いからといっても、消費者の購買力には限りがあります。

これらはむしろ、マーケティング計畫が本當に効果的に実行されているかどうかを信じている。

そのため、業績を確保するためのコントロール方法は一線で調査されています。

第一線の調査は、2つの方法で行うことができます。第一に、主管者と下階の執行者が共同で販売協同訪問を行います。

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＜p＞＜strong＞方向二：管理革新（漸進式）＜strong＞＜p＞

＜p＞管理革新は、固有のマーケティング管理體系を形成した基礎の中で、現在のシステムを最適化した結果、この結果は元のシステムに対して継承があり、発展もあり、往々にして上下気隨の快適な雰囲気をもたらし、推進も順調である。

多くの會社の市場部の主管者がいて、市場部の各メンバーを要求して、絶えず各種のめまぐるしい販促案を制定します。

以前の案を使い続ければ、彼らはその案が時代遅れだと思うかもしれません。

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＜p＞広州の有名な道顧問が相談瓜子に対して実施したトレーニングの中で、私達は交渉瓜子の多くの販促活動を発見しました。本體色を黃色にしたステッカーを外包裝の正面に貼って行ったのです。正常な包裝と比べて、目立つと目立つようになりました。快速消費品業界はこのようにする企業がとても多く、企業も長い間使っています。

私達の啓発を経て、瓜子の製品を相談する責任者はだんだんわかってきました。黃色の活動告示を直接外裝の包裝物に印刷して乾燥していないところに貼り付けると、元のステッカーの活動通知と同じように人目を引くことができます。そして大量の費用を節約します。

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＜p＞＜strong＞方向三：管理変革＜strong＞＜p＞

＜p＞企業の発展が長期的に停滯したり、業界の成長パターンの限界を突破したい場合は、管理変革が必要となります。

「神功を磨きたいなら、まず自宮」という決意も、勇士斷腕の勇気も、運命を変えることを決意した管理者の決斷だった。

管理の変革は、典型的には外力や外脳の參加によって革命的なブレークスルーを達成することである。例えば、郭士納がIBMに空挺したり、企業の深層を知るために新しく赴任した指導者によって開始されたり、ジャック？

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＜p＞1998年7月以前、康師傅のマーケティング管理モデルは大手ディーラー制でした。

同業界では、各競爭者もほとんど同じマーケティングモデルを採用していますが、康さんはこのモードでは、重囲を強調することができないと思います。

1998年、康師傅は國際的に有名なコンサルティング會社のアメリカマッキンゼーに自分を助けてもらうことを決定しました。マッキンゼーコンサルティング會社は中國市場に対する理解に基づいて、康師傅の現狀を結び付けて、「通路精耕」という解決案を提供しました。

この方案は康師傅を至る所に花を咲かせ、多くの団地地域のディーラーを発展させました。

このモードは康師傅が中國市場での一つ又一つの強敵を打ち破ることを助けました。たとえ足を踏み入れた業界の全線の企業が赤字になっても、康師傅は販売量と利益の二桁の成長を維持できます。管理の奇跡と言わざるを得ません。

PDCAの魔法を使い続けることができれば、それは決して奇跡ではないと信じられます。

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