柳井正：「服売り」日本一の富

柳井正は自伝「一勝九敗」に書いている。成功したといえば、失敗を恐れず挑戦し続けた結(jié)果です」

アメリカのフォーブス誌がこのほど発表した2013年の日本の富豪ランキングによると、ユニクロを経営している服飾ブランドの通信販売グループの柳井正會長は第4回目に日本の首位を獲得しました。その総資産は155億ドルに達して、前の年の106億ドルに比べて46%も急増しました。

柳井正一が手がけたユニクロは、世界で4番目に大きく、アジアで一番大きな國となりました。服裝ブランド。統(tǒng)計によると、日本中でイケメンから流行の美人まで、サラリーマンから市場の行商人まで、約85%の人が少なくとも一つのユニクロを持っているという。服。ユニクロは日本國民の心の中で一番目の服裝ブランドになりました。

しかし、柳井正の野望はより大きく、彼の目標(biāo)は2020年に世界一のアパレル小売業(yè)者になることです。IT、金融、不動産に見慣れた今日では、日本一の富豪になれるかどうかは分かりにくいようです。柳井さんはどうやって成功しましたか？

　父の信頼

柳井は服の家の出身で、父は洋服屋のオーナーです。彼は家の中で一人息子で、小さい時から大きな期待を寄せられていますが、厳しい要求を受けています。父は彼に言いました?！敢环摔胜毪胜楹韦扦猡いい扦?。」このような期待と観念は彼の將來の事業(yè)展開に大きな影響を與えます。

商売のにおいの強い家庭に育ったとはいえ、柳井正時はあまり志を高くしなかった。學(xué)校に行く彼はいつも授業(yè)をサボっています。自分の話で自分は「元気がない學(xué)生」です。高校を卒業(yè)した後、反抗的な柳井正は家の束縛から抜け出すことを決心して、わざと家から遠い大學(xué)を受験しました。その後、早稲田大學(xué)で4年間の一人暮らしを始めました。

大學(xué)時代の柳井正は、まだ見込みのない學(xué)生のように見えて、ほとんど毎日映畫館やゲームセンター、喫茶店に通い、たまに麻雀館に行って手を揉んでみました。

卒業(yè)の3ヶ月後、やはり父の友達の助けで、柳井正方はJUSCO（吉之島）のスーパーに入ることができます。彼は包丁やまな板などの臺所用品売り場に配置されています。しかし9ヶ月後、彼は「スーパーで雑用していて勉強にならない」という理由で會社を辭め、遠く離れた山口県宇部市の実家に帰り、父親の服裝店の業(yè)務(wù)を手伝った。

しかし、當(dāng)時は軽はずみだった柳井が、小さな洋服屋を改革しようとした時、店內(nèi)の従業(yè)員の反応が激しく、25歳未満の彼は「身ぶり手振り」「口に締まりがない」と、わずか6人の従業(yè)員だけが5人となり、殘りの男性は浦利治と呼ばれ、後にユニクロの中核管理職になりました。

このような狀況に対し、父親は柳井正を責(zé)めず、會社の印鑑と內(nèi)部の會計を彼に渡した。これは柳井の心を強く打っています。「これからは絶対に失敗しないようにします?！?/p>

父の絶大な信頼が、柳井の自らの力になっていると言える。

　　SPAモード

1984年、柳井正は正式に父親から「小郡商事」の洋服屋の社長を引き継いだ。若い彼は父の洋服屋の「古い道」に完全にこだわらず、もっと大衆(zhòng)市場のカジュアルな服に目を向けた。當(dāng)時、日本の経済は盛んに発展して、社會の華奢な風(fēng)は盛んに行われていましたが、柳井正はまだ目があります。

この年、柳井さんは広島に初めてユニクロの専門店を開設(shè)しました。會社はSPAモデルを採用しました。即ち「自社ブランド小売業(yè)者経営モデル（Specialty store retailer of Private-label Aparel）」です。このようなモードの下で、服裝企業(yè)は自社ブランドを持っています。デザイン、生産から小売まで、一體化して運営しています。柳井さんはアメリカのキャンパスの倉庫販売のモデルを參考にして、倉庫の売り場とセルフサービスで服を販売しています。安い価格、多様な選択は日本のお客様にスーパーマーケットに身を置く新鮮さを感じさせます。

ユニクロの珍しい販売モデルと広告効果で、柳井さんは初めてカジュアル衣料市場に參入して大勝利を得ました。開業(yè)當(dāng)日、店の前には長い行列ができました。最初の3年間で、ユニクロは22店舗を開設(shè)しました。1991年會社名は「小郡商事」から「Fast Retailing」に変更されました。

1991年、日本経済は衰退し始め、ユニクロの野心も資金に制約されました。しかし、柳井正は毎年30店舗を新設(shè)し、3年間で店舗総數(shù)は100店を超え、その後上場を申請するという新たな構(gòu)想を持っている。これに対応して、ユニクロは生産拠點を中國に移し、日本は設(shè)計だけを擔(dān)當(dāng)しています。

この考え方は現(xiàn)在の「ファストファッション」の考え方と一致して、ファーストリテイリングは急速に拡大する時代を迎えています。柳井正の計畫も順調(diào)に進み、1994年にはユニクロに100店舗が追加され、東京と広島証券取引所に上場し、資金の圧力が緩和されました。

1998年、ユニクロは日本で流行していると言われている渋谷區(qū)に店舗を開設(shè)しました。新しく発売された薄手で、暖かくて快適な「粒絹」の製品をメインにしています。価格は市場の同じ製品の5分の1しかなく、そして色は15種類もあります。この衝撃的な行動は、ユニクロが急速に日本の國內(nèi)市場を占領(lǐng)する國民的ブランドとなり、平価服飾の代表となりました。その年、ユニクロの「ふるさと」製品は200萬枚を販売しました。2000年には一気に2600萬枚も売れました。ほとんどの日本人の中に一人が買いました。{pageubreak}

　1勝9敗

柳井正は自伝「一勝九敗」に書いている。成功したといえば、失敗を恐れず挑戦し続けた結(jié)果です」

経営そのものが試行錯誤の積み重ねであり、失敗は日常茶飯事だと彼はいつも言っています。しかし、失敗した経験は次の成功の基礎(chǔ)になります。これこそ経営企業(yè)にあるべき態(tài)度です。

確かに柳井正も大失敗をしました。

國內(nèi)市場の占領(lǐng)に成功した後、2001年に柳井さんは海外進出を始めました。彼はまずロンドンに支店を開設(shè)しました。當(dāng)時、柳井さんは當(dāng)然のことながら、50の店を経営すれば黒字になると考えていました。しかし、事実はそうではないです。ロンドン支店の経営はあまりよくないです。ユニクロの夏は空気を通して汗を吸うポロシャツが日本でよく売れています。このポロシャツはロンドン市場にも進出しました。イギリスは島國ですが、ロンドンの夏は日本のように濕度が高くないので、このポロシャツは全く役に立ちません。イギリス人は商品の価値を非常に重視しています。このようにして、海外進出は一時中止されました。

この役を通じて、柳井は「一つの店に利益を上げてもらい、他の店に利益を拡大する」という反省をしています。

失敗を素早く発見できる敏感さを備えて、正しい方向と方法を考えて、誤り訂正します。これは柳井正のもう一つの経営哲學(xué)です。この考えによって、彼は素早く策略を調(diào)整して、ロンドンの利益のよくない店舗を全部閉鎖して、効果のある5つの店だけを殘します。

継続的な試み、失敗、繰り返しと調(diào)整を経て、柳井正は2005年にユニクロを連れて海外市場に攻勢をかけてきました。ニューヨークの5番目の大通りの一番にぎやかなところであれば、柳井さんは3億ドルで面積8270平方メートルの店舗の15年間の賃貸契約を締結(jié)しました。

現(xiàn)在、ユニクロの最大の海外市場は中國で、その70%の國際市場の売上高は増加し、48%の総利益は中國から増加しています。柳井正はかつて「環(huán)球」の雑誌記者のインタビューを受けて、「中國市場は今世界で一番期待できる市場です。私達の會社は中國の工場の成長とともに成長してきました?！?/p>

昨年、尖閣諸島問題は日本側(cè)の挑発によって発酵し、商業(yè)界の巨子である柳井正は、日本政府が尖閣諸島の紛爭をエスカレートさせた後、何の緩和努力もしておらず、日本企業(yè)に大きな影響を與えたと公言しています。日本がこのまま進めば、沒落が加速する」と述べた。

　　変わることと変わらないこと

ユニクロは30年近く発展して、小さい服屋から全世界の第4の大きい服裝の小売ブランドに発展して、その秘訣は“変化と不変”で総括することができます。

「不変」とは、「高品質(zhì)低価格」と「百合彩色」を追求する考えです。

「お金がない人はユニクロを買う。お金持ちもユニクロを買う。私たちは「百合」を提唱しています。「百合」は品位が必要で、センスのいい人はユニクロを買います。センスのいい人はユニクロを買います。ユニクロはファッションの外観にあまり多くのデザイン要素を加えていません。できるだけシンプルで新奇な表現(xiàn)をしています。

また、ユニクロは各地の支店で「日本ブランド概念」を強調(diào)しており、イメージを強調(diào)して日本から來たほか、サービスもユニクロの水準に達するという。

ユニクロの「変」は、「低価格で高品質(zhì)」を維持するとともに、服のデザインの特色の強化にも力を入れています。ユニクロは會社の組織構(gòu)造について、「本社主導(dǎo)式」を「店舗主導(dǎo)式」に変え、各店舗の商品數(shù)の調(diào)整、商品陳列の方式、販促の內(nèi)容と時間などの権利を店舗の特性に最も詳しい店長に下ろさせて処理しています。それだけでなく、各店舗の店長の流動性も重視しています。

自社製品や経営モデルに対する自信によって、柳井氏は自分の覇気を隠さない。2020年、ユニクロの売上高は5兆円（約500億ドル）に達し、世界一のアパレル小売業(yè)者となった。

しかし、柳井氏が日本一の富豪になった理由については、日本の経済學(xué)者も別の見方をしています。彼らの見方では、過去二十年間、日本のバブル経済は崩壊し、電子、自動車、金融などの業(yè)界の企業(yè)家の資産は大幅に縮小されています。そうでないと、日本初の富の位置は柳井正に輪がかかりません。しかし紡績業(yè)界はあまねく「夕日産業(yè)」と言われていますが、柳井正はこの笑顔で日本のビジネス界を誇っています。彼の遠見と決斷力を説明しています。