私たちはユニクロに何を?qū)Wぶべきですか?

　　ユニクロのビジネスロジック:コストが最も低い

実は、2つの簡単な算數(shù)だけでユニクロのビジネスロジックを理解することができます。

30萬/30/1900≒5

　　46769/365/5≈26

このうち、「1900」とは、カーディガンコートの円単価を指す。このコートは2000年前後にユニクロから発売され、その後、日本や世界市場を風(fēng)靡した。ユニクロは1999年から2001年までの3年間、1000億円、2000億円、4000億円を超える3段ジャンプを連続して実現(xiàn)した。「30萬」とは、厚生労働省が発表した2000年の一般労働者の月給30萬円のこと。

最初の算數(shù)の意味は、日本の一般労働者の1日の収入が約5枚のユニクロの揺れ動(dòng)くダウンのコートを買うことができるということです。

「46769」とは、國家統(tǒng)計(jì)局が発表した2012年の中國の都市部単位の就業(yè)者の平均賃金46769元/年を指す。

第2の算術(shù)の意味は購買力の平価で、「中國版ユニクロ」の揺粒絨コートの価格は1枚26元です。

もちろん、上記の見積りは多くの簡略化を行いました。例えば、都市と農(nóng)村の違い、中日両國の稅制の違い、住民の消費(fèi)習(xí)慣の違いなど様々な要素を考慮しなければならない。誰も否定できないのは、ユニクロのに服を著せる日本市場に置くのは本當(dāng)に安いです。

中國では、品質(zhì)のいい26元の揺れ動(dòng)くダウンジャケットを全國に売るのは難しいとは思えない。では、誰がこの26元のラベル価格から利益を出す自信があるのでしょうか。

ユニクロができたからこそ、ユニクロは成功した企業(yè)であることは間違いない。2013年8月31日現(xiàn)在、ユニクロの収入は1兆円を突破し、ユニクロの純利益も900億円に達(dá)した。創(chuàng)業(yè)者の柳井さんはユニクロの成功で日本一の金持ちになった。

1984年にユニクロの最初の店がオープンしてから今までユニクロが國際市場に進(jìn)出することに成功して、私たちはユニクロがこの30年間でlow爆発したことに集中したと思っています:価格戦を極致にしました。

26元のコートは國內(nèi)ではまだ実現(xiàn)しにくいが、ユニクロはどのようにして1900円の揺粒絨のコートを利益にしたのだろうか。

答えは簡単です。1900円でもユニクロの毛利は50%に達(dá)しています。

1900円、26元、50%の粗利益、これらのデータをしっかり覚えた上で、ユニクロの発展戦略を推測します。

ユニクロの目標(biāo)は、誰もが著ることができる基本的な服を作ることです。ユニクロは毎年に服を著せる1000種類しかありませんが、他の同規(guī)模のアパレルブランドのSKUは萬を超えることができます。1990年代、ちょうど中國の製造が世界に進(jìn)出し、ユニクロは製造業(yè)務(wù)をすべて中國に移転したが、中國の人口ボーナスが日増しに消え、現(xiàn)在、ユニクロは生産基地を東南アジア諸國に移転することを考えている。ユニクロの工場は70社程度で、他のアパレル大手のサプライヤーに比べて1000社を超えています。生地はずっとユニクロ製品の研究開発の重さの中の重さで、粒絨のコートを揺らした後、ユニクロはまた前後して羊毛のシャツ、HEATTECH、超軽薄のダウンジャケットなどの生地に基づく流行の服裝を発売した。ユニクロの初期業(yè)態(tài)は郊外の工場店???

ユニクロのすべての発展戦略は、非標(biāo)準(zhǔn)化の服裝業(yè)界から標(biāo)準(zhǔn)化された品目を掘り起こし、世界のサプライチェーンを借りて、ブランドの呼びかけ力と研究開発の投入を利用して製品開発の失敗のリスクを下げ、効率を極めて発揮し、価格を極致に下げていることが明らかになった。

以上の背景を理解して、ユニクロの成功の秘訣をまとめます。それは効率的に稼働する爆金製造機(jī)にすぎません。寶を洗う上で何十萬もの販売量の爆発金とは異なり、ユニクロの神金の販売量は億件に達(dá)することができるが、この爆発金は數(shù)年ぶりに出會(huì)うことができる。しかし、ユニクロの通常単品の平均販売量も百萬點(diǎn)級だ。

Low、これは本當(dāng)にユニクロの今までの痛みです。柳井は何度も年度報(bào)告書でユニクロブランドの美譽(yù)度を高めると言及している。日本市場では、ユニクロの店舗形態(tài)が郊外店から市街地の街角店にアップグレードされ、現(xiàn)在のデパートにまでアップグレードされている。主流店の面積も最初の500㎡から後の800㎡、1600㎡、さらには現(xiàn)在試している3300㎡にアップグレードされた。國際市場では、ユニクロが直接高く掲げ、數(shù)千萬ドルの単店コストでニューヨーク、ロンドン、上海などにグローバル旗艦店を開設(shè)している。ブランドイメージが確立されてから周辺地域に放射線を浴びる。

レベルアップしたのはブランドイメージだが、変わらないのは1900円のカーディガンコート。今日、ユニクロは私たちに解読する角度が多すぎて、結(jié)局このような大きなブランドは、珍しく天下を突破することはできません。「低価格」という言葉があまりにもマイナスだとすれば、「効率的な単品プッシュ能力」でユニクロの核心競爭力を要約するのは過言ではない。

この角度から見ると、すべての成功した消費(fèi)ブランドの成功は価格戦に基づいている。

例えばZARAは、本質(zhì)的に流水ライン式の複製ファッションの機(jī)械にすぎず、伝統(tǒng)的なファッション業(yè)界と価格戦をしている。

例えば、淘寶は、伝統(tǒng)的な流通業(yè)界の代理店の一環(huán)を省いた後、電子商取引はすべての伝統(tǒng)的なビジネスに砲撃する能力がある。

だから価格戦自體はあまり高級なことではないかもしれませんが、持続的に価格戦を勝ち取るには、自分の遊び方に適した効率の高いビジネスモデルを見つけることが唯一の道です。価格戦を何十年も続けられるビジネスモデルはきっとLowではないに違いない。{page_break}

　　工場ブランド:価格の新しいベースラインを定義する

ユニクロは日本市場の安価な基本金の価格ベースラインを定義している。では、誰が中國の電子商取引の各業(yè)界の価格のベースラインを定義しますか?

國內(nèi)の電子商取引の価格戦を分析する前に、私たちの議論の境界を畫定する必要があります。

3 C家電品類の価格戦は私たちの議論の範(fàn)囲外です。これらはすべて大業(yè)界の大きなチャンスであり、ブランド側(cè)とチャネル側(cè)はすでに大手が林立している。電子商取引にとって、ここも大投入、大産出の市場であり、大手だけが遊ぶ資格がある。現(xiàn)在、10億ドルの投入で成功した企業(yè)は2つしかない。京東と小米は、ルート型とブランド型の電子商取引プレイヤーを代表している。他の企業(yè)は掃除されたり、大きな木に寄りかかったりしています。

化粧品、保健品などの業(yè)界の価格戦も、これらの業(yè)界の「販売価格はコストとは関係ない」ため、議論の範(fàn)囲外だ。家電ブランドについては、チャネル効率に注目しています。アパレルブランドについて、その値上げ率を研究します。しかし、化粧品にとって、これらの指標(biāo)を研究することに何の意味があるのかは言いにくい。消費(fèi)者のこれらのブランドに対する感情的な訴えは機(jī)能的な訴えより大きいと考えています。九元九包郵便は化粧品業(yè)界によって発明され、大いに発揚(yáng)された遊び方である。しかし、今日になっても、特に成功した9つの9つのブランドは見られませんでした。

私たちが注目している業(yè)界は主に基本的な機(jī)能需要があり、上流ブランドの競爭構(gòu)造がまだ未定の業(yè)界です。靴服箱包、母子食品、家庭建材などの類目。

大量のカテゴリのオンライン上の発展軌跡を研究した後、私たちは興味深い現(xiàn)象を発見しました。それは業(yè)界が高速発展の時(shí)期に、必ず価格の急速な下落を伴うことです。業(yè)界の発展が比較的成熟した後、価格も安定している。

どの業(yè)界でも、オンライン初期の參考標(biāo)は対応する伝統(tǒng)的な業(yè)界であり、価格は間違いなくその中で最も重要な參考指標(biāo)である。多くの業(yè)界では、電子商取引は伝統(tǒng)的な業(yè)界に比べて大きなコスト優(yōu)位性を持っています。そこで、これらの業(yè)界の試水者は、伝統(tǒng)的な業(yè)界よりも商品を安く売る能力があります。私たちはそれを価格戦の第1段階と定義します:電子商取引は伝統(tǒng)的な業(yè)界を打って、電子商取引は遺伝子の優(yōu)位性があります。

しかし、オンライン市場が爆発した後、大量の売り手が殺到し、価格戦は業(yè)態(tài)間の競爭に限らず、業(yè)態(tài)內(nèi)部、売り手と売り手間の競爭となった。この時(shí)期の価格戦は白熱し、価格の下落の限界も電子商取引の限界を代表している。私たちは価格戦の第2段階と呼んでいます。

だから、一つの業(yè)界の電子商取引が成熟した過程は、商品価格が伝統(tǒng)的な業(yè)界の限界から電子商取引の限界に達(dá)する過程である。両者の差は二つの業(yè)態(tài)の経営効率の差を代表している。

例えば、家紡、食品、下著など、近年の成長速度が目立っている。これらの商品の成約価格も毎年10%を超えるスピードで下落している。オンラインとオフラインのチャネル効率の大きな違いは、電子商取引のこれらの業(yè)界での想像空間を特に大きくしています。

男性服、女性服などの類目は基本的に業(yè)界レベルの価格戦を終えた。數(shù)年前の価格下落を経験した後、男性服の価格は初歩的に安定した。男性服業(yè)界の価格戦が限界に達(dá)していることを説明し、男性服電子商取引はすぐに成熟期に入る見込みだ。

価格戦の第2段階に入ってから、すべての業(yè)界は困惑に直面しています。それは業(yè)界の価格のベースラインを誰が定義しますか。

ブランド割増などの他の要因を考慮しなければ、価格ベースラインの決定者はもちろんオンラインの工場に屬している。産業(yè)チェーンの最上流にあるからだ。各カテゴリには大量の工場ブランドがオンラインになっており、工場ブランドのタッチネットワークも非常に強(qiáng)い破壊力を示している。男性の服裝にとって、シャツ、ジーンズ、カジュアルパンツ、Tシャツ、コート、ダウンジャケットなどの比較的標(biāo)準(zhǔn)化された品類には多くの工場ブランドが現(xiàn)れている。彼らのオンライン上の急速な臺頭は、これらのブランドが価格のベースラインを更新し続け、業(yè)界の競爭環(huán)境を急速に悪化させたため、プラットフォームのパニックを引き起こしたことがある。

2013年には工場ブランドも価格の限界に觸れ、男性服の価格下落の勢いが制止された。しかし、これらのブランドが共通に定義した価格ベースラインは、すべてのブランドの「生命線」となっている。この価格帯では、ブランドは販売を?qū)g現(xiàn)することができますが、お金を稼ぐことはできません。さらに値下げすることは言うまでもありません。しかし、値上げすれば、ブランドの販売は下落した。

これが火遊びの工場ブランドの悲しみです。

私たちはユニクロに何を?qū)Wぶべきですか。

ユニクロは爆金界の集大成者だ。だから爆金をしたいなら、ユニクロは間違いなく良い學(xué)習(xí)対象です。しかし、ユニクロの爆発金は生地の研究開発、製品設(shè)計(jì)、生産物流から端末アレイ、ガイド販売促進(jìn)などの全産業(yè)チェーンが効率的に協(xié)力した産物で、現(xiàn)在國內(nèi)ではこの実力のあるプレイヤーは見つからない。

親、26元の揺粒絨のコートを作ることができますか?もしできないならば、それではどうしてユニクロが何十年も爆金を游んで、游ぶほど大きくなって、游ぶほどお金を稼いで、あなたは最后に爆金されるまで落ちたのかを説明することができます。

今日に至るまで、ユニクロの能力圏は基本金を超えており、g.u.の成功は最高の証明である。

g.u.はユニクロ傘下の低価格で速いファッションブランドで、ZARA、H&M、Forever 21のブランドの位置づけと似ている。しかしg.u.の製品価格はユニクロの半分にすぎない。990円のジーンズ、ポロシャツ、ワンピース、490円のTシャツ、衛(wèi)衣、これらはg.u.の主力品です。

このような狂った低価格の前で、g.u.ブランドはまだ利益を得ることができます。2013年度、g.u.ブランドは837億円の売上高と76億円の営業(yè)利益を?qū)g現(xiàn)し、営業(yè)利益率は9.08%に達(dá)した。だから、ユニクロはこの遊び方で爆発金を押すだけでなく、それを使ってファッションを速くすることができます。

ユニクロ自身の言葉で、20年以上のSPAモデルを研究し、実踐した後、ユニクロの服裝サプライチェーンの各段階に対する把握はすでに燃えている。だから、ビジネスモデルを確定すれば、少ない基本モデルでも少ないモデルでも、少ないファッションでも、ユニクロは相応のサプライチェーンソリューションを見つけることができます。

対照的に、國內(nèi)消費(fèi)財(cái)業(yè)界全體の競爭レベルはまだ非常に低い。オンラインの下で伝統(tǒng)的な業(yè)界では、メーカー、ブランドメーカー、チャネルメーカーの多くは脫節(jié)しており、それぞれの役割を果たしており、分業(yè)はあるが協(xié)力していない。電子商取引業(yè)界では、多くのブランドもオフラインのサプライチェーン寫真をオンラインに移しただけだ。ブランドとチャネルを有機(jī)的に結(jié)合し、一部のブランドも上流サプライチェーンへの浸透を試みている。私たちが繰り返し言及した工場ブランドは、彼らの製品の価格競爭力が強(qiáng)いが、一つのブランドの総合競爭力を構(gòu)成することは難しい。

電子商取引業(yè)界の各種配當(dāng)消費(fèi)が盡きるにつれて、電子商取引企業(yè)間の競爭は絶えずエスカレートすることが予想される。通常の優(yōu)勝劣敗は、業(yè)者をサプライチェーンの上下流に浸透させるだろう。企業(yè)がサプライチェーンの全チェーンに対して十分なコントロール能力を持っている場合にのみ、ビジネスモデルに基づくサプライチェーンソリューションを構(gòu)築する條件があります。その時(shí)、彼はユニクロを全面的に學(xué)ぶ能力を備えていた。

価格戦がどのように戦うかといえば、それは完全に業(yè)者自身の選択だ。ユニクロは確固たる選択で、低価格を最後までやり遂げた。よく生きています