在庫品がアパレルの靴になって業界の“老大難”を包みます。

ここ數年、在庫は服裝靴業界の困難になりました。消費者が必要とする企業がない一方、企業が生産する消費者はいらない。あるメディアは3年間生産しないと服が売れないと誇張しています。有名な企業はアメリカ、李寧、特歩、安踏、ピケなど、時々在庫高企業の問題が爆発します。三一重工の建築設備が滯っているのは4兆元の刺激策が終わったからです。服はみんな著ています。女性達の簞笥がどれぐらい大きいかに関わらず、デザインはいくらありますか？

その原因を追求して、服裝業の経営水準が後退するためではなくて、以前より悪くなりました。業務の拡張が速すぎて、多すぎる多元化が必要です。伝統的なサプライチェーンは業務の要求を満足できません。これは多くの業界が一定の段階に発展する共通の病気のようです。例えば十數年前の家電業界では、在庫が大きな問題であり、長虹カラーテレビは數十億元の在庫を取り消さざるを得なくなりました。全國、全世界の拡大戦略の下で、生産とサプライチェーンシステムが業務の発展に追いつかない原因です。しかし、10年の「補習」を経て、家電業界は効果的に需要を管理する一方、無節操な「走馬輪地」から相対的なコントロールの拡大と成長に転向しています。一方、業界全體のサプライチェーン管理レベルはさらに向上しています。

アパレル業界にとって、特にファッション業界において、企業は多様な選択の重要性を意識しています。多くのアパレル會社はザラに見習って、毎年10000種類の服を出すと豪語しています。しかし、彼らのスローガンは“速いファッション”ですが、彼らの生産とサプライチェーンシステムは速くないです。相変わらず規模経済時代に留まり、応答速度が遅く、応答周期が長いです。結果として不足と滯積が共存しています。二つの違った問題の根源は同じです。製品は差別化戦略を採用していますが、サプライチェーンは応答型のサプライチェーンではなく、両者は一致していません。

ユニクロのceo柳井正氏は「全體として、服裝業界は継続的に改善または完全無欠な生地を生産するのではなく、トレンドを追求する」と話しており、迅速に対応するサプライチェーンが必要です。zara、h&mなどの有名な業界の模範にとって、その優位は製品の設計というより、高度に応答するサプライチェーンで、企業が迅速に最新の潮流に追隨することができます。服裝の品種を制御して、拡張のスピードを緩めて、サプライチェーンの圧力を緩和することができますが、本當に問題を解決するには、サプライチェーンの応答速度を高めることから著手する必要があります。

數ヶ月前に寧波に行きました。太平鳥婦人服部の社長陳紅朝さんをわざわざ訪問しました。陳先生は優雅で上品で，言葉と話は哲理に富んでいる。彼はこのような話をしました。このように種類が多いのは女性たちが毎朝出會う最初の問題から來ています。簞笥がどんなに大きくても、服がいくらあっても、みんなは何を著たらいいのか分かりません。これは業界の特徴です。企業は選択的にいくつかの需要にサービスし、別のいくつかを放棄することができます。例えば、一部の會社は中性服裝に重きを置いて、ある特定の年齢層をカバーしています。流れの不確実性は計畫が変化に及ばないことを定め、サプライチェーンの迅速な応答が補填される必要がある。もちろんです。運営の観點から言えば、一つの生地、一つの種類です。色一つのサイズの服が一番いいです。在庫も一番いいですが、このような會社はもう閉店します。

従って、アパレル業界、特にファッション業界、表面の問題は需要の多様化であり、深層の問題は生産とサプライチェーンの柔軟性が足りないことであり、変化した需要に迅速に対応できない。快速応答は下記の三つの方面によって決まります。それに応じて、企業も三つの管理下に置くべきです。

その一、標準化された基本設計。ザラは萬種の服を持っていますが、基本的なデザインはそんなに多くないです。違いは主に色などに表れています。セーターを例にとって：ザラかなりの量の白いセーター（基本設計）を生産しています。ある色の売れ行きを見つけたら、サプライヤーに早くこの色に染められます。迅速な商品補充システムを通じて、二、三週間で世界の店舗に配布されます。これは例えば飲食業で、インゲン豆の下ごしらえが好きな人がいます。ある人はベーコンとインゲン豆の炒め物が好きですが、基本的な要素はすべて豆の角です。豆の栽培から収穫までスーパーに並びます。サイクルは三、四ヶ月ですが、紡績から紡績までファブリック染色の周期までは同じですが、ホテルには影響がありません。例えば、大型トラック、大型バス業界では、お客様ごとに需要が異なるかもしれませんが、経営が良い會社、基本車種、特に車臺臺は標準化された設計があります。差異化を最小限に抑えてこそ、納品周期を下げられます。サプライチェーンの応答速度が上がります。これらの企業は競爭相手より優位です。多くのアパレル企業がもがいていますが、一つの根本的な原因はデザインが多く、共通の「車臺臺」が欠けています。製品は生産過程で早くも差異化しています。差異化した過程で在庫が高すぎて、柔軟性を失い、サプライチェーンが迅速な反応能力を喪失した張本人の災いです。

第二に、サプライチェーンの透明性を高める。これはサプライチェーン上の情報の流れの円滑さに依存する。社內の各部門、サプライチェーン上のパートナー同士が互いに結び付き、情報の流れはこれらのリンクをつなぎ合わせる接著剤です。情報が円滑でないと、サプライチェーンの透明度が下がり、各環節の間に隙間が生じ、在庫だけで埋められます。販売と運営を例にとって、情報の共有が十分でなく、透明度が足りないと、サプライチェーンの運営の不確実性が増加し、サプライチェーンの自然反応は在庫の増加（在庫の大きな機能は不確実性への対応）である。不確実性はサプライチェーンに沿って伝達され、段階的に拡大され、情報源から遠くなればなるほど変動が大きくなり、それに応じてサプライチェーンの各ノードに一山の在庫が発生してくる。情報を持って在庫を交換すれば、情報を共有することで透明性を高め、サプライチェーンの在庫を減少させ、需要が変化すれば、企業はより速く不適切な在庫を消耗し、適切な在庫を作ることができると言われています。多くのアパレル企業では、サプライチェーンの運営はブラックホールのようです。製品、需要、供給情報の孤島化が深刻で、情報の流れが円滑ではなく、サプライチェーンの神経系の役割が果たせないので、サプライチェーンの反応速度が遅くなるのを運命付けています。なぜなら、情報を共有したくない（関係問題）以外に、適切なit案（技術問題）がないからです。ザラ、h&mなどのトップクラスのアパレル企業では、サプライチェーン情報システムは競爭利器となりません。サプライチェーンの透明性を高め、サプライチェーンの在庫を下げ、サプライチェーンの応答度を高めました。