O 2 Oはまもなく國內市場に進出します。

はい、

私達はすべてO 2 O概念の今日を炒めて、同じ商品の近くの線の下で店の商品を交換することを実現して、消費者までどれぐらいありますか？

「二線」のわだかまりは資源を浪費しながら體験を弱體化させる

オンラインで注文して、オフラインの店で商品を取ります。その場で返品したり、宅配便で家に屆けたりして、アフターサービスで近くの店やカウンターで返品してもいいです。

多くの消費者にとって、これは魅力的な「夢のような」消費パターンです。

しかし現実には、オンラインショップとオフライン店舗の間に越えられない溝がある。

eコマースのプラットフォームにしか店をオープンしないネットブランドはもちろん、実際の小売店でさえ、都市の各大商圏に分布している大ブランドのほとんどが、このようなショッピング方式を実現することはできません。

通常のやり方は、オンラインプラットフォームで発生した注文は、支払い、出荷から返品、交換まで、すべてオンライン決済、速達運送などを含むオンラインフローを歩かなければならない。同様に、オフライン購入も完全に獨立している。

これに対して、商店の販売員の説明はよくあります。ネットと店はシステムではなく、つながりがないということです。

このような線の下でお互いに切り裂かれた経営方式は、國內の多くの企業や小売業者にとって、比較的簡単な方法である。

この「速成版」の電気商もいい販売実績を上げましたが、資源配置と

體験のあばら骨。

まず、返品交換による資源の浪費が最も顕著である。

オンラインショッピングのオンライン交換は、追加の配送時間、お金、および物流の様々な輸送資源を費やしています。

さらに、オンラインラインの下でそれぞれ獨立した商品管理により、両者の在庫間でより合理的な配分が実現できなくなりました。

例えば、ある商品は実際の店舗で品切れになりましたが、在庫がまだ十分あるオンラインルートから商品を調達することができません。

商品の間が流通しないと、消費者はより効率的に買い物できない。

彼らが実體の店で服を気に入っても自分に合うサイズがないと、自分でインターネットを利用して改めて検索して買う必要があります。店舗內ではなく、店員がオンラインで商品を調整したり買ったりするのを手伝っています。

これは消費者に悪い消費體験をもたらしたと同時に、ブランドの顧客層の建立にも影響を與えました。

正望諮問有限公司の創業者呂伯望氏はかつて「ブランドオンラインラインの下での融合傾向」に関するフォーラムで、消費者に対して忠誠度が高くないブランドについて、人々が街をぶらつく時には、お店の服に合うサイズがないので、彼は次の店で買うかもしれないと述べました。

しかし、この時、店內にパソコンがあれば、もっと多くのオンライン選択を提供できます。彼をライバルのところに追いやるのではなく、顧客を引き留める機會があります。

ルートとプラットフォーム、「オンライン」キャラクターの國內外の違い

國內で、このような切り裂き現象が非常に一般的なのは、國內企業のオンラインエレクトビジネスプラットフォームに対する認識と関係があります。

ここ數年來、インターネット経済の高潮の下で、B 2 Cショッピングセンターを建てたり、ネット旗艦店を開設したりする方式は多くの企業がインターネットを抱く第一歩となりました。

しかし、その後の運営の中で、「オンライン」はインターネット技術によってもたらされた新しい販売ルートと見なされているだけであることが分かりました。

ネットショップは、オンライン市場のシェアを奪うためのツールとして利用されているだけです。

一部のオンラインラインの下の同じ価格の商品を除いて、オンラインでもっと多いのは価格の比較的に優待しているネットの注文書あるいは全く新しいサブブランドで、もう一部は割引して販売した季節を過ぎたラインの下の商品です。

なぜこのようにしたのかというと、理由は簡単で、オンラインで販売量を拡大すると同時に、オフラインのブランド販売に衝撃を與えないからです。

そのため、線の下で互いに獨立して、まさにいくつかの企業が望んだのです。

外國では事情が全然違っています。

國內のO 2 Oと同様に、インターネット、特にモバイルインターネットの発展に伴い、「フルチャネル小売」が海外で活躍しています。

全チャネル小売とは、企業が消費者を中心に、実體、電気商及びモバイル電気商などのルートを統合して商品やサービスを販売し、消費者に差別のないショッピング體験を提供することである。

その精髄は、ネットワークとオンラインは企業に各チャネルのシームレスなドッキングを実現するためのプラットフォームであり、最終的な目的は統合を通じて消費者にサービスすることである。

アメリカのメッシ百貨店は成功したケースと考えられています。金融危機の谷間からの脫出に成功した人もいます。

梅西百貨は「全チャネル」方式を取るのは複雑ではない。

その中には最も基本的な異なるルート間の貨物の配達が含まれているだけでなく、ポジショニングサービス及び個人の好みに基づく商品の詳細、販促優遇及び評価などの関連情報の配達も含まれています。

また、攜帯インターネットに基づくスマートアプリケーションもあります。

その理念は、どのルートを選ぶかは重要ではなく、重要なのは梅西というブランドを選ぶことです。

梅西百貨は私達からとても遠いと言えば、すでに中國に進出したスペインの有名なファッションブランドZARAを見ることができます。

ZARAの中國公式オンラインショッピングでは、商品を受け取るか、返品するかにかかわらず、実體店舗と宅配サービスの2つの方法を選択することができます。

その店の新しさと出荷が速いため、ネットのプラットフォームは店舗の更新速度に間に合わない消費者の需要を効果的に満たすことができます。

O 2 O融合の解決を急ぐ難題

去年の「雙十一」前に、「天貓高管」によると、O 2 Oはオンラインライン下の在庫が一致しているということです。オンラインショッピングはオフラインで商品を受け取り、交換することができます。

消費者は先に販促のブランドショップに行って試著してから、コードスキャンなどで商品に関心を持ち、イベント當日の5%を待って注文します。

今年の「雙十一」の幕はもう下りました。ごく一部のブランドのほかに、似たようなビジョンの実現はまだ遠いようです。

國內小売ラインの下での融合が直面する気まずさは、國內企業が普遍的に採用している小売モデルと密接な関係を持っている。

海外では、「フルルート」モードが流行しているのは、自営モードが海外の百貨業に占める割合が高いためで、商品とサプライチェーンの管理がより速く、直接的で効果的である。

しかし、國內では、百貨店の共同経営モデルや純粋な場所賃貸によって、商品との関係が非常に緩慢になり、ルートをまたいでの統一計畫が実現するのは難しいです。

國內の小売企業の多くはスーパーマーケットの商品から電気商に足を踏み入れています。

ほとんどのスーパーは小売企業の自営部分ですから。

具體的に生産企業に行くのも同じです。

前述のZARAは、小売店もすべて直営店なので、管理しやすいです。

しかし、國內では、生産企業は地域によって代理店や販売代理店と協力します。実體店舗は直営店もあり、加盟店もあります。電気商取引は他の専門の事業者に委託する可能性があります。

すべてのルートを通じて、各當事者間の協力や利益配分などの問題が必ず及ぶ。

國內にかんがみて

融合はまだ初歩的な段階で、簡略化した方法で処理するのは役に立つかもしれません。

アパレルブランドのマクワフィのある責任者は「ブランドラインの下での融合傾向」のフォーラムで、ある都市ではすべての店舗がオンラインラインの下の融合サービスをサポートする必要はないと述べました。完璧な店舗をいくつか選んでから、より広いエリアを放射すればいいです。

このようなやり方は一定の參考になるかもしれない。

また、國內消費者の消費習慣も融合を妨げるもう一つの障害である。

オンラインエレクトリックはより多くの割引商品を獲得する選択と見なされ、より便利に商品を獲得する方法ではない。

オンラインラインの下で同じ価格はO 2 O融合の一つの前提ですが、今の段階ではオンラインで明らかな価格優勢がないと、消費者を引き付ける能力は大いに弱まります。