中小企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理の現(xiàn)狀と原因分析

一、中小企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理の現(xiàn)狀と原因分析

（一）財(cái)務(wù)予算管理の盲點(diǎn)と落とし穴――観念が遅れていて、認(rèn)識が適切でなく、位置づけが不合理である

伝統(tǒng)的な観念に基づいて、財(cái)務(wù)予算を財(cái)務(wù)収支計(jì)畫の複製と管理者の意向を調(diào)整する手段と見なします。

財(cái)務(wù)予算管理を企業(yè)戦略として実現(xiàn)させていない保障システムは多くの中小企業(yè)の認(rèn)識の盲點(diǎn)であり、正確な企業(yè)戦略は財(cái)務(wù)予算管理が効果的に実施される前提である。

一部の企業(yè)は財(cái)務(wù)予算は財(cái)務(wù)の一つの部門のことだと思っているので、予算を組むのは上級主管部門の要求に対処するためだけであり、或いは関連部門の企業(yè)管理水準(zhǔn)に対する承認(rèn)を得るためであり、中小企業(yè)は健全な財(cái)務(wù)予算體系を形成できなくなり、その結(jié)果は予算のための予算だけである。

（二）財(cái)務(wù)予算の編成——上から下まで、內(nèi)容が不完全で、目標(biāo)が明確でない

予算は財(cái)務(wù)収支予算に基づいて延長と発展していることに加え、財(cái)務(wù)予算管理に対する認(rèn)識が不十分であり、位置づけが不合理であることに加え、企業(yè)年度財(cái)務(wù)予算の制定は高層管理者の間だけで行い、純財(cái)務(wù)行為と見なされ、財(cái)務(wù)部門から予算を締め出す。

企業(yè)の各部門の間には密接な協(xié)同協(xié)力が不足しており、広範(fàn)な従業(yè)員とは関係がない。

予算編成には大きな主観と盲従性があり、當(dāng)社の実際狀況と特徴からは、企業(yè)資源の最適配置を?qū)g現(xiàn)するための予算案を作成することができません。

このように上から下まで作成し、直接各部門の予算を達(dá)成するためには、常に目標(biāo)の制定だけを重視し、目標(biāo)の內(nèi)容、時(shí)間の細(xì)かな分解と財(cái)務(wù)指標(biāo)の明確な定義が不足しており、基層単位に具體的な基準(zhǔn)がなく、財(cái)務(wù)予算を形式に流れさせている。

（三）財(cái)務(wù)予算の執(zhí)行——核心內(nèi)容、執(zhí)行能力が足りなくて、コントロール効果がよくない

財(cái)務(wù)予算管理の鍵は執(zhí)行とコントロールです。

いくつかの中小企業(yè)は各予算指標(biāo)に対して詳細(xì)な區(qū)分と明確な定義ができていないため、予算指標(biāo)の下達(dá)は的確さと有効性に欠けるため、財(cái)務(wù)予算管理責(zé)任単位の確定が不合理であり、各部門は往々にして職責(zé)範(fàn)囲、管理権限が不明確であるなどの原因で、等級予算が企業(yè)の中で有効な貫徹?実行されていない。

財(cái)務(wù)

本質(zhì)は一つです

実際の仕事とのギャップがあります。予算執(zhí)行中のフィードバックの狀況によって、企業(yè)の生産経営行為をタイムリーに指導(dǎo)し、問題を発見し、穴を塞いでこそ、予算目標(biāo)の実現(xiàn)が保証されます。しかし、中小企業(yè)は厳密な予算管理機(jī)構(gòu)を確立していないので、予算執(zhí)行狀況に対する追跡管理と効果的な監(jiān)督を強(qiáng)化し、権限の配分とバランスを気にせず、予算コントロールの機(jī)能を架空し、予算指標(biāo)の日常的な実施が不足しています。

（四）

の評価——情報(bào)フィードバック、評価は不合理です。

評判が悪い

財(cái)務(wù)予算の厳格な執(zhí)行と効果的なコントロールは、適切で実行可能な評価制度があるかどうかによって大きく異なります。

審査の合理性は、各財(cái)務(wù)予算の指標(biāo)に定められたターゲットと有効性の基礎(chǔ)の上に構(gòu)築されている。

対象性と有効性が強(qiáng)くないのは中小企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理の合理的な審査が難しいポイントです。

財(cái)務(wù)予算の指標(biāo)が明細(xì)的に區(qū)分されていないため、財(cái)務(wù)予算の執(zhí)行結(jié)果は往々にして各責(zé)任単位の制御可能な要素と制御不能な要素を規(guī)定し、責(zé)任、権利、利益によって區(qū)別しにくくなり、いくつかの責(zé)任部門の間で相互に責(zé)任を転嫁し、賞罰が不明となる。

財(cái)務(wù)予算の指標(biāo)が明確に定義されていないため、非財(cái)務(wù)指標(biāo)を重視するのは十分ではない。財(cái)務(wù)予算の多くは一定期間に実現(xiàn)した會計(jì)収益を基礎(chǔ)に計(jì)算し、財(cái)務(wù)予算の実行結(jié)果は往々にして責(zé)任者の主観的努力を抹殺し、政策決定者の短期間の行為を招きやすい。

審査の不合理さによって、財(cái)務(wù)予算の執(zhí)行結(jié)果の評価の正確さが、財(cái)務(wù)予算管理の時(shí)効性に影響を與えかねない。

二、中小企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理を強(qiáng)化する対策

（一）組織のリーダーを強(qiáng)化し、財(cái)務(wù)予算管理の新しい理念を確立する

1企業(yè)の予算活動(dòng)に対する組織指導(dǎo)を強(qiáng)化し、財(cái)務(wù)予算管理の各基礎(chǔ)仕事をしっかりと行う。

（1）企業(yè)のリーダー、特にトップは財(cái)務(wù)予算管理の仕事を重視し、注目し、財(cái)務(wù)予算管理を企業(yè)の中心とする一環(huán)として、各級予算管理組織機(jī)構(gòu)を確立し、健全化し、強(qiáng)力な組織保障を形成する。

（2）企業(yè)の従業(yè)員の予算知識に対する教育を強(qiáng)化し、従業(yè)員一人當(dāng)たりの財(cái)務(wù)予算意識を強(qiáng)化し、予算管理に參加する意欲と責(zé)任感を高める。

（3）予算管理を制定する具體的な措置と方法である。

企業(yè)全體の予算管理過程を制度化、プログラム化、規(guī)範(fàn)化の軌道に組み入れる。

2_は「企業(yè)戦略をもとに予算管理を?qū)g施する」という新しい理念を確立し、日常の予算管理を中小企業(yè)の長期的な発展戦略の基礎(chǔ)としている。

中小企業(yè)は予算管理を?qū)g施する前に、真剣に市場調(diào)査と企業(yè)資源の分析を行い、自分の長期発展目標(biāo)を明確にし、それをもとに各期の予算を編成し、中小企業(yè)の各期の予算前後を連結(jié)させ、予算の仕事の盲目性を避けるべきである。

予算の仕事の見通しを強(qiáng)める。

3_は「市場との距離をゼロにして予算を編成する」という新しい理念を確立し、予算指標(biāo)を市場の検査に耐えさせる。

中小企業(yè)の財(cái)務(wù)予算の基礎(chǔ)は販売予算であり、販売は市場によって決まるので、財(cái)務(wù)予算を組む前に市場の販売狀況については必ず心得るところを持って、それによって売上高を確定します。

また、市場の変化に対応するために、中小企業(yè)が策定した予算指標(biāo)値は一定の弾力性を持っており、予算の円滑な展開には余地がある。

過大な予算剛性を減らして予算管理にもたらすリスク。

（二）目標(biāo)を明確にし、予算を細(xì)分化し、科學(xué)的な財(cái)務(wù)予算を編成する

1_段階に分けて予算目標(biāo)を具體化する。

予算目標(biāo)は企業(yè)の戦略目標(biāo)の具體的な體現(xiàn)で、現(xiàn)代企業(yè)の管理段階は企業(yè)の高級管理層、業(yè)務(wù)部門と戦略経営単位の3つの段階に分けられています。

そのため、予算目標(biāo)の確定は企業(yè)の戦略を反映するだけでなく、実際に運(yùn)用可能な予算指標(biāo)があり、そして管理レベルに適応しなければならない。

2予算體系の具體的な表現(xiàn)と細(xì)分化による政策決定目標(biāo)に対する要求。

財(cái)務(wù)予算目標(biāo)の実現(xiàn)に影響する事項(xiàng)、業(yè)務(wù)、內(nèi)容はすべて貨幣を主とし、その他の計(jì)量形式で具體的に反映しなければならない。

（1）市場、収入、政策、関連法律、コストなどの將來の変動(dòng)のような様々な影響要素をできるだけ考慮し、考慮が行き屆かないために予算の不備を回避し、予算が完成できないようにする。

（2）広範(fàn)な市場研究と先進(jìn)的な分析方法、分析ツールを使って科學(xué)的な予測と予算を行い、上下と下から結(jié)合する方式を採用する。

（3）予算の細(xì)分化と予算內(nèi)の各種指標(biāo)間の相互接続とフック関係に注意して、各部門間の協(xié)調(diào)、協(xié)力と予算體系のシステム性、完備性を保証する。

（三）財(cái)務(wù)予算管理の執(zhí)行とコントロールを強(qiáng)化する。

予算の実施過程において、中小企業(yè)は予算の責(zé)任を十分に果たし、予算目標(biāo)を幾重にも分解し、責(zé)任単位の目標(biāo)を明確にするように注意すべきである。

1、二級予算または三級予算を建立し、各予算を正確に分類して管理部門を管理し、中小企業(yè)に対して組織再構(gòu)築とプロセス再構(gòu)築を行う。

2、各段階、各段階の予算執(zhí)行組織責(zé)任目標(biāo)と賞罰基準(zhǔn)を確立するには、原則的な目標(biāo)枠組みが必要で、達(dá)成すべき基本的な責(zé)任目標(biāo)と遵守すべき基本的な要求を明示する。

3、予算実施中にフィードバックした情報(bào)を十分に利用し、予算実行の実際効果をタイムリーに把握し、問題、問題の発生の一環(huán)と原因を発見し、そして異なる環(huán)節(jié)と異なる原因について分析研究を行い、適切な時(shí)制御対策をとる。

（四）予算評価、審査、激勵(lì)メカニズムをさらに強(qiáng)化する

1_設(shè)計(jì)の合理的な指標(biāo)は、適切な評価方式を採用する。

評価指標(biāo)の設(shè)計(jì)から見て。

中小企業(yè)の戦略と目標(biāo)の実現(xiàn)に影響するのは財(cái)務(wù)的な要因だけではなく、非財(cái)務(wù)的な要素も含まれています。

したがって、評価指標(biāo)を設(shè)定し、選択する際には、中小企業(yè)の戦略と目標(biāo)の影響要因を反映できる指標(biāo)を考慮し、財(cái)務(wù)指標(biāo)と非財(cái)務(wù)指標(biāo)を含む。

評価方法から見ると、評価方法は定量的評価を適用するだけでなく、定性的評価を適用します。総合的評価を適用するだけではありません。

また、動(dòng)的評価を適用します。水平分析だけでなく、構(gòu)造分析、比率分析、要因分析などの方法を採用します。

2_勵(lì)起機(jī)構(gòu)と情報(bào)フィードバック機(jī)構(gòu)を確立する。

予算評価結(jié)果に対応する激勵(lì)メカニズムを構(gòu)築するには、従業(yè)員が創(chuàng)造した企業(yè)価値を反映し、企業(yè)の長期業(yè)績を強(qiáng)調(diào)するとともに、企業(yè)の文化背景を考慮し、従業(yè)員全員の同意を得るとともに、十分な激勵(lì)作用と吸引力を持たなければならない。

激勵(lì)の制約にも注意しなければならない。

健全で効果的な情報(bào)フィードバック機(jī)構(gòu)の確立は効率的な勵(lì)起機(jī)構(gòu)と評価メカニズムの正常な動(dòng)作の前提である。

3_は実行結(jié)果に基づいて、成績評価を行います。

財(cái)務(wù)予算の執(zhí)行結(jié)果は、確実に実行できるかどうか、そして厳格に執(zhí)行される賞罰制度に大きく依存します。

したがって、企業(yè)は、各責(zé)任単位と責(zé)任者の予算責(zé)任目標(biāo)を結(jié)合して、公正、合理的、効果的な賞罰制度を制定し、厳しい評価體制を形成し、予算執(zhí)行狀況と責(zé)任単位、責(zé)任者の身近な利益を連動(dòng)させ、企業(yè)と責(zé)任、権利、利益を統(tǒng)一する共同體を形成させるべきである。

実踐証明：厳格な評価體制は予算目標(biāo)が効果的に実現(xiàn)される重要な手段の一つである。

財(cái)務(wù)予算の管理を強(qiáng)化し、企業(yè)の臨機(jī)応変能力を高めることは、中小企業(yè)の発展が盛んになるための必然的な選択である。

すべての事は予定して立てば、事前に廃棄しないで、企業(yè)の予算管理をしっかりと行ってこそ、政策決定目標(biāo)の実現(xiàn)の持続化と効率性を確保し、中小企業(yè)の持続的かつ健全な発展を確保することができる。