企業年度予算の重要意義

企業が予算を作らないと、どんないい企業もつぶれてしまい、完全に暴走してしまう。

企業の発展は大きくなりました。一項に見たところ最低の生活の中で、生活費は80萬元を下回らないです。例えば、車両費はややもすれば二百萬円で、出張旅費が少ないと二三百萬円になります。

1項當たり1000萬円を下回らない予算であれば、1項あたり10萬元を差し引くことができますか？1000萬元を圧縮することは全體の予算にとって軽いです。

しかし、企業の利益と発展は控除ではなく、體制管理予算によってコントロールされます。

家事を切り盛りしないということは，米の値段を知らないということである。

社長、キャリアマネージャー、企業員と比べて、自分が一番よく知っているのは、予算の本質と利害関係です。

しかし、企業の社長だけがまだ足りないということを意識しています。企業全體の経営と発展のためには、企業全體の経営意識が必要です。

企業の支配人にとって、企業はお金がないことを恐れて、人がないことを恐れて、人がないことを恐れます。いわゆる有能な人は高いレベルの認識があって、企業のために発展することができます。

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企業の中間層以上にはっきりした認識があれば、このような企業はつぶれません。

多くの企業も予算を組んでいます。予算とコントロールの考えや初志をしっかりと行っていますが、間違った意識を持っていたら、企業の発展戦略と緊密に結びつけられず、予算の上で圧力をかけたり、非難したりしています。正確な企業年度予算意識を確立していません。

意識が間違っていますが、方向を保障できますか？

企業が予算を作って、企業の発展の方面に立って、戦略の方向誘導をしています。

単純に生産の角度に立って生産型の指標を持って予算をするのは簡単ですが、企業のレベルに立って、生産型の指標を作って、企業の全體的な発展の角度に立つ必要があります。

そのため、センターであれ部門であれ、予算を組む目的であれ、予算を作る本質は何かを明確に考えることが目的です。

どのようにガイドを分析しますか？3點によって決まります。まず自分の発展現狀を見て、企業の未來の3年の発展戦略を見ます。2番目は業界の大きな環境を見ます。

例えば、原材料の相場が変わって、それによって販売市場の変化が促進されます。

その変化は、製品の構造を調整し、調整しないと、あなたの企業機構を混亂させ、主導的な役割を果たし、販売市場全體の調整によって、予算全體の調整が決定されます。

の変更。

資本構造が追いつかないと、完成比率が下がるかもしれません。調整範囲も大きくないです。

そのため、企業は原材料相場の変化によって、適時に調整します。第三に、企業の研究開発、生産及び新規プロジェクト、経営構造などを見ます。

企業にとって経営はよくない。

はっきりさせると、方向は木で魚を求めるようです。

その他に、企業の発展段階は異なっていて、策略は異なっていて、簡単に自分を持って相手を探すべきでなくて、狀況は異なっていて、比べることができません。

企業の戦略計畫體系のさらなる細分化と著地は、企業年度の戦略目標の體現である。

例えば、1年目の投入期はどれぐらい入れますか？2年目はフラット成長期で、どれぐらい伸びますか？3年目は急速成長期で、どれぐらい伸びますか？根拠は何ですか？

A企業は労働密集性の生産型加工企業で、內勤から生産現場まで、企業の従業員は二千人で、規模も十億元以上の企業で、しかも急速な発展期にあります。

年末企業はいくつかの部門を集めて予算を作る時、全體の戦略発展システムがはっきりしていないからこそ、企業の年度戦略目標の制定に偏りが出てきました。予算が下りてきて、企業は一年を通じて忙しいです。

その上、予算會は次々と開かれて、互いに責任を転嫁したり、非難したりしました。

しかし、詳しく研究するのは難しくなくて、肝心な點はまだはっきりした年度戦略目標を制定していないことにあります。