李寧內(nèi)部の「大刃物」は変化を求めている。

最近、李寧會社は対外的に、過去の「職能を?qū)Г趣工搿菇M織構(gòu)造パターンを廃止し、「ビジネスを?qū)Г趣贰⒑诵臉I(yè)務(wù)を駆動とする」品類事業(yè)部に構(gòu)造転換すると発表しました。

具體的なやり方は、

會社は傘下部門を垂直に統(tǒng)合し、五つのコアクラス事業(yè)部のクラスターを構(gòu)築する。

これを先導(dǎo)として、市場分析、商品企畫、商品企畫、商品設(shè)計、上場企畫、販売ルート、消費者コミュニケーションなど7つのシステムから一體となる垂直化管理を形成する。

これは、現(xiàn)在李寧會社が重點的に力を入れている五つの種類――バスケットボール、ランニング、トレーニング、バドミントン及び運動生活――それぞれ一つの事業(yè)部のクラスターによって計畫を統(tǒng)一案配することを意味しています。これまで市場分析、製品設(shè)計、ルート販売、宣伝普及などの部門はバスケットボールのシリーズ製品だけでなく、ランニング、バドミントンなどの他のシリーズ製品のやり方も歴史になります。

李寧會社は五つのコアクラス事業(yè)部のクラスターを作るのは主に會社の製品と市場の二つのシステムを整合するためであり、製品と市場の二つの機能を十分に融合させるためであると考えています。

製品と商売を王とする発展方式を採用することによって、會社が早く変革計畫を完成することに有利であり、更にその會社の発展を駆動する利益センターになることを?qū)g現(xiàn)する。

2012年からスポーツ用品業(yè)界に進(jìn)出しました。

期後、業(yè)績は三年の李寧のマイナスの日さえ辛いです。

最近、安踏、361度、中國の動向など他のスポーツブランドが2014年に黒字化すると発表したが、李寧會社の発表によると、2014年度は8.2億元の損失が続いている。

この背景の下で、李寧會社の市価も早く業(yè)界トップの座を退きました。過去の業(yè)界の「小弟」はかえってリードしました。安踏體育と中國の動向の時価はそれぞれ339.6億香港元と_73.6億香港元で第一位、第二位の位置を占めています。李寧會社は67億香港ドルで第三位を占めています。

李寧本人が會社を再び掌握した後に、組織構(gòu)造上の「大動刀」から、核心品類事業(yè)部を設(shè)立すると、李寧會社チームの積極性と創(chuàng)造力を奮い立たせることができると考えられています。そして、社內(nèi)プロセスを最大限に簡略化し、業(yè)務(wù)運営過程におけるコミュニケーションと管理コストを低減します。

李寧會社の関連責(zé)任者によると、五つの核心品類事業(yè)部の指導(dǎo)のもと、會社は各種類の商品を十分に深く耕し、さらに消費者の消費ニーズを精確に捉え、市場の一挙手一動に素早く反応し、適時にフォローし、會社の五大核心品類の全體運営効率を効果的に向上させる。

李寧會社の今回の組織構(gòu)造の調(diào)整について、肝心な道體育諮問有限公司の張慶CEOは中國商報記者に対し、「目下の李寧には『狼性』が必要であり、創(chuàng)業(yè)文化を再構(gòu)築するとも言える。

品類事業(yè)部の発表はこのような競爭性のある、ビジネスをリードする“狼性”気質(zhì)を引き出す機會があります。」

事業(yè)部管理制度は、以前はインターネット會社で多く運用されていました。例えば、Baidu、アリババ、テンセントは現(xiàn)在事業(yè)部のモデルに従って発展しています。

市場環(huán)境の困難に直面して、インターネット企業(yè)に學(xué)び、內(nèi)部組織構(gòu)造から「刃物を動かす」ことで従業(yè)員の積極性を奮い立たせ、目下の李寧會社にとって、態(tài)勢転換の一つの方法となります。

しかし、変革は上から下まで徹底的に行わなければならない。

実際には2001年に、李寧會社はかつて制品マネージャー制を出したことがあります。今の品類事業(yè)部のクラスターと似ていますが、いろいろな原因でうまく実行できませんでした。

品類事業(yè)部のモデルによって発展し、核心管理職の総合能力に対する要求が高いため、五大事業(yè)部の間で共有できる資源の整合効率についてもより高い要求を提出しました。

例えば、チャネルにとって、以前はブランドに直面していましたが、今はこのブランドは5つの面で端末スペースが必要です。

したがって、高効率な事業(yè)部間の協(xié)調(diào)メカニズムがないと、李寧會社の品類事業(yè)部は自身の役割を果たしにくいです。