申洲國際はどうやって寒い冬の中で生きていますか？

はい、

企業にとって、時間は生命で、納期は魂です。

世界服靴ネットによると、ミリアが売られ、アメリカは赤字が続いているということです。

アパレル制の靴業で、ある企業は倒產して、あるもの赤字とモデルチェンジの生死のラインでもがきます。

このような勢いの下で、ある會社は“生きています”だけではなくて、しかも事業は日増しに向上して、その株価は8年の內に50倍まで上昇して、700數億元の市価で、國內の服裝種類の上場企業の頭に座って椅子を並べます。

この大手企業は耳慣れた大企業ではない。

利益の少ないことで有名な代理工場です。これは中國最大の工場です。

服裝メーカーと輸出商の申洲國際グループホールディングス（以下、「申洲國際」という）。

同社はユニクロ、アディダス、ナイキ、プーマなどの國際ブランドの主要サプライヤーで、業界では「服飾界フォックスコン」と呼ばれています。

日本を征戦する

申洲國際の舵取りは、2808億元の馬建栄家族です。

馬建栄は申洲國際取締役局の會長で、當初は父親の馬寶興から受けた寧波申洲織造有限公司（以下、「申洲織造」という）で、1990年3月に開業した會社を建設しました。申洲國際の前身です。

前世紀の80年代末に、都市部の労働力の過剰な問題を解決するため、寧波北侖區政府はリードして、上海のメリヤスの20工場と外資企業の投資商と、共に出資して寧波申洲制造有限會社を建設しました。

馬寶興は申洲織造に參加する前に、上海メリヤス二十工場の技術を主管する副工場長であり、同時に余杭臨平メリヤス工場の副工場長を兼任していました。

彼は高級管理人材として申洲に導入され、副社長に任命されました。

1990年、馬寶興は家を挙げて寧波に移り、紡績工場の開局に全力をあげて建設しました。

わずか25歳の馬建栄さんもその時に父に従って、紡績工場の編み物と編み物部門に入りました。

工場に入ると、馬寶興さんは現実の問題と困難は思ったよりずっと多くて、局面はとても複雑です。

その時、業界全體がだんだん不景気になって、市場の見通しは予測しにくいです。

さらに重要なのは、この建設されたばかりの工場は「一貧乏二白」で、お金がない、人がない、技術がない、さらに注文書を提出しないでください。

しかし、逃げ道がない彼は、すぐに心の整理をして、個々の撃破の方法を取り始め、さまざまな不利益に対処しました。

まず資金です。

申洲織造は三者の投資で構成されていますが、各方面の資金が全部屆いていません。

それだけではなく、會社は建設時にまだ借金があります。生産開始資金を含めて、300萬元ぐらい不足しています。

欠けたところを補うために、馬寶興は全市で融資を探しに奔走しました。

資金を調達して、馬寶興はまた市場開拓のことを考え始めて、“製品は技術の中でハイエンドの方向に行きます”。

當時、國內の織物輸出のローエンド市場はすでにほぼ飽和していました。

馬寶興氏は、もし最初から低端をしていたら、今後會社はこの市場の位置づけを抜け出すのが難しいと考えています。

申洲織造が今後安定して盛んな発展を迎えるのは、馬寶興の「中高級」路線の確立と馬建栄のこの路線に対する堅持と発展のおかげです。

しかし、このような機會はどこにありますか？馬寶興さんは日本で研修を受けたことがあります。

日本の輸入服の品質に対する要求は非常に厳しく、日本のベビー服の品質基準はもっと高く、主に生地、ホルムアルデヒドの殘留と染色などの面に対する要求に反映されています。各指標の値は當時の國內の業界基準よりずっと高いです。

この高基準も価格に反映されています。

聞くところによると、當時大人のTシャツは1.2ドルで、ベビー服は1.5ドルで販売されていました。

この機會を狙って、ほぼ「ゼロからのスタート」というシン洲を織り、日本市場を少しずつ開けていきます。

日本側の労働者に対する基準を達成するために、自身がニットの専門家である馬寶興さんが自ら出陣して、長年の関係を頼りに、上海のメリヤス二十工場で経験豊富なベテランの先生に訓練をしてもらい、申洲織造のために多くの技術労働者と中堅者を育成しました。

工夫はしたが、日本を征戦する道は平坦ではなかった。

馬建栄さんは、日本のお客さんを訪問した時、「なぜこの服を受け取ったのですか？水を流すと色褪せてしまうのですか？」と相手の質問に、帰國して色褪せの問題を解決しましたが、生産していた製品は全部焼けてしまったということです。

會社は創立すると日本市場を選びます。これは申洲織造に生まれ変わりのような苦しみをもたらしました。

申洲は創立して間もなく、日本の先進的な企業管理のモードを導入して、品質管理から衛生まで、すべてとても重んじます。

厳格な管理と品質に対する厳格なコントロールによって、申洲織造は1992年から収益を始めました。

1995年までに、申洲は業界ではもうちょっと有名になりました。

このすべては、後に歐米の國際的な大顧客を獲得するための強固な基礎を築いた。

申洲國際董事局主席兼執行役員の馬建栄

ユニクロを取るのは冒険の試みです。

1997年は、申洲織造にとって非常に重要な年でした。

この一年は多くの大事が発生しました。その中で最も重要なのは企業がMBOを立ち上げることです。

最初の3つの株主は、次第に馬寶興に株式を売卻することを決めました。シン州織造も創業から高速発展への転換を迎えました。

この年、32歳の馬建栄さんは正式に父から申洲織造を引き受けました。

馬建栄さんは13歳の時に父に従って紡績業に従事しました。小さい時から學徒を始めて、彼はこの業界に根を下ろしてもう20年近くになりました。

彼は申洲に入って織って7年の長い間に達して、名実ともに“開山元老”の1つで、いっしょに編み物と編み物の部門のマネージャーから総経理の位置をやり遂げました。

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申洲織造が取った最初の持続的な協力は今まで國際的な大得意先であり、1997年にもユニクロです。

ユニクロとの初コラボは、申洲織造の冒険と言わざるを得ない。

アジアの金融危機の中で、成長期にあったユニクロが、シン州に35萬件の生産注文をまとめました。これはいいビジネスですが、條件はちょっと厳しいです。20日間で完成しなければなりません。

今日の申洲國際にとっては「おかず一皿」だったが、當時は創業以來の最大の挑戦を意味していた。

期限どおりに完成できるかどうかは、企業の生死がある程度決まっています。

繰り返しの測定を経て、申洲織造は最終的に困難を迎えることを選択しました。殘業を通じて絶えず仕事をして、最終的には予定通りに注文書を完成して、一挙に企業の信用と長期的な協力の機會を獲得しました。

今、申洲國際はユニクロの最大のサプライヤになりました。

また、1997年からは、申洲織造も重要な試みを行っています。

1997年まではほとんどのOEM生産に従事していました。申請州織造も例外ではありません。

OEMというのは、OEMというのは、生産製造だけに専念して、設計、販売などの他の部分に対しては「問題を解決する権限がない」ということです。

このようなモードでは、ほとんどの価値はお客様の手に握られています。

そのため、代行企業は非常に受動的で、製品の付加価値が小さく、価格交渉能力が低く、利益がかなり少ないです。

このような狀況に直面して、申洲織造は産業チェーンの上層部であるファブリック分野への拡張を試み始めました。積極的にニットウエアのサプライチェーン內の各種サービスを引き受けて、純粋なOEMから徐々にODMモードへ転換し、突破を求めています。

ODMというのはOEMより一つ多くの設計環節があります。設計から生産までは代行企業が自分で完成します。製品が成型した後、ブランド側は直接にカードを貼って買います。

設計環節を軽視してはいけません。代行業者に製品の知的所有権を持たせて、これによって一定の言語権を形成しました。メーカーとブランド商の関係は簡単な購買と生産関係ではなく、協力者です。

申洲織造のODMモデルは、主に生地生産の一環で體現されています。

つまり、お客様の機能性と設計に対する要求によって、相応の生地を研究開発して作って、服を作っています。生産した生地は全部自分で設計して、內部で使うだけです。

長年の発展を経て、申洲織造の業務はすでに産業チェーンの中下流をカバーしています。布地、染色、刺繍、裁斷、裁斷、裁縫、包裝と物流を含む様々なサービスを提供できます。

全産業チェーンを製造する過程で、申洲織造はもう一つのいいところがあります。ほとんどの服裝代行企業に無視されています。或いは重視されていないところです。

この動きはシン州の服裝の品質を形作りました。またお客様のために工程を節約し、人力と時間のコストを節約しました。シン州が紡ぐ企業の信用が再び高まりました。これもその後歐米市場を開拓するために條件を作りました。

全體の紡績産業チェーンの中で、全産業チェーンの利益が一番高く、産業チェーンが完全であればあるほど、企業価値の流失が小さいです。

申洲織造は1990年代に生産モデルの問題を意識し、どんどんモデルチェンジしてアップグレードしてきた。

対照的に、國內の多くの紡績企業は今も単一環節及び単一モードの生産にとどまっています。

國內のアパレル業界は深刻な生産能力過剰がありますが、申洲國際の生産現場はとても忙しいです。

正真正銘の「設備狂」

馬建栄は申洲織造を擔當してから、ずっと紡績服裝の主業に専念して、製品を作ることに沒頭しています。

「生涯を通じて一つのことをすれば十分だ」と彼が何度も強調した人生の信條である。

馬建栄さんは內功の修練を非常に重視しています。彼は內功をよく練習してこそ、そびえ立つことができないと思います。

服裝は工業利潤がわずかであることは爭わない事実であり、どうやって価値を最大化することができますか？産業チェーンを長くする以外に、最大限に生産効率を高め、各種のコストを節約し、抑えることができます。

生産効率を高めるには、既存の立ち後れた狀態を改造し、一流の設備と技術を導入し、世界一流のコア競爭力を構築しなければならない。

このため、馬建栄が就任した後、最も目立つ表現は、血を惜しまず技術改造を展開し、「お金を稼ぐ前にお金を惜しまない」ということです。

彼が投入した筆と危険の大きさは、一般企業の及ぶところではない。

2000年以前、申洲は全利益の90%を紡いで、ほとんど技術改革に使われました。例えば、數千萬元を使って當時の世界で最も先進的なメリヤスの大円機を導入します。

設備のアップグレードによって、1998年と1999年に、シンガポールは2年連続で販売と利益を30%増加させました。

2000年、申洲織造の純利益は2.1億元に達し、1997年の19倍である。

2005年6月に、多くの業務を統合した申洲國際が成立し、馬建栄が會長を務めました。

その年の11月に、申洲國際は港交易所のマザーボードで発売されました。

その時、申洲の生産額は馬建栄が引き継いだ時の3.12億元に比べて8倍になり、年間利益は23倍になり、3.5億元に達しました。

馬建栄さんは港交易所に上陸した後、「一晩だけ使って、當時の9億香港ドルを全部使ってしまいました。何をしますか？それとも設備をアップグレードしますか？」

馬建栄は紛れもない「設備狂」である。

上場後、申洲國際は一貫して利益の50%を技術改革に使うことを堅持しています。

資本と技術を持っている申洲國際があります。

これはナイキ、アディダス、プーマなどの大手企業の注目を集め、相次いでシン州國際と協力関係を結びました。

このように、申洲國際は市場を広げただけではなく、既製服の生産タイプをも広げ、製品の生産比重を変えました。元々は単一のレジャー類の服裝だけを生産していましたが、だんだん運動類の服裝を主として、レジャー服裝を補助する構造に変えました。

「寧波は工業化の後期に入ったという見方があります。紡績業は立ち遅れた生産能力であり、産業を淘汰し、汚染も多く、當時の気持ちはとても苦しいです。」

馬建栄さんは2008年の初めに業界に対して「動揺と迷い」が発生したと言いました。

労働力の価格が上昇したことなどから、多くの人が馬建栄に工場を売って、他の投資をするよう勧めています。

しかし、彼は決してあきらめずに、會社の幹部を連れて、國內と東南アジア地區で生産力、投資環境及び競爭相手の考察を行います。

彼は、國內中西部地區にはまだ多くの余剰労働力がありますが、東南アジアの新興紡績産業は人件費と原料コストが低いですが、効率も低いです。

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最後に、馬建栄さんは結論を出しました。「中國紡績業の製造優勢は今後20年以內に追いつく國が一つもありません。」

そこで、彼は引き続き申洲國際をやっていく決意を固め、再び4億元を投じて規模と技術改革に用いた。

今回、馬建栄さんはまた正しいです。

2008年、申洲國際の売上高は48億元に達し、前の年より12億元増加し、年間利益は7億元に達し、前の年より3億元近く増加しました。

2008年の金融危機後、アパレル業界は明らかに両極化した。

20%の企業がよく生きているのは、ずっと集中していて、産業の進級のペースを止めていないからです。これらの問題が発生した企業のほとんどは不動産、株式市場、オプション市場など、お金の速い投資をしているように見えます。

対照的に、近年の申洲國際の設備と技術のアップグレードにおける投資は數十億元に達しています。

そのため業界では、技術設備が一流であることが申洲のリード産業の大きな原因だと考えています。

注文が生産能力より大きい場合、企業の多くは増分生産を選択しますが、生産量を拡大する時、馬建栄はいつも限られた資金で世界トップクラスの設備を買って効率を高めます。

設備の購入は一方的にお金を投入するという意味ではなく、毎年設備の更新や技術のアップグレードによって、申洲國際が節約した費用は數億元に達します。

例えば、2007年にイタリアとアメリカから自動裁斷ベッドを導入し、製図から裁斷一體化までコンピュータで操作し、材料を15%以上節約できるということは、毎日企業に15トンの布を節約できるということです。この一つだけで、會社は一年に少なくとも1億元節約できます。

似たような例がまだたくさんあります。

技術改造以外に、馬建栄は革新研究開発に対する投入もかなり大きいです。

彼は一気に5億元を投資して、二つの世界レベルの研究開発センターを建設しました。研究関係者は千人以上に達して、毎年生地の新品を1000種類以上開発しています。

「布地の研究開発の優勢のため、國際ブランドと協力して開発した運動靴の利潤率は50%に達し、供給が需要に追いつかない」

馬建栄さんは言います。

早い以外に速いです。

技術設備のアップグレードと研究開発の革新によって、申洲國際の生産効率はかなり上がりました。

服裝は労働密集型産業で、10年來會社の労働者數はあまり変わっていません。生産額は10倍以上になりました。これは機械の交換によるもので、絶えず生産自動化の効率を高めています。

効率的に企業のためにますます高い人件費を節約しました。OEM企業もお客様をしっかりつかむ大きな要因となります。

「アパレル企業にとって、時間は命です。納期は魂です。」

馬建栄さんはよく「思いもよらなかっただけで、できなかった」と言います。

注文數百萬件の注文は受注から納品までどれぐらいかかりますか？申洲國際の答えは15日間です。

「私たちの注文と交付は全部ネットで行います。他のルートはありません。

15日間で製品を納品します。これは非常に効率的な産業チェーンです。紡績、織布から製衣、捺染まで、すべての環節は標準化生産です。いささかの差があってはいけません。」

設備と技術以外に、申洲國際のサプライチェーンの優位性もかなりはっきりしています。

申洲國際は縦一體化統合モデルを採用して、すべての生産工程を同じ工業區に集中して、時間と物流コストを減らして、単位固定生産コストを下げて、生産を更に柔軟にします。

同時に、提攜の大きいブランドに対して、例えばナイキ、阿迪、ユニクロなど、申洲國際はまたそれぞれ専用の工場を創立しました。

このような「バッグを持ってチェックインする」式の代行方式は國內でリードしています。アディ、ナイキなどのブランドは直接にデザインセンターを申洲國際の工場區に運びました。デザインと製作は緊密に結合しています。

ブランドのデザイナーが提出した修正意見は、申洲國際が數時間で修正できます。製品の先頭時間と新製品の市場投入サイクルを大幅に短縮しました。

業界の慣例によると、受注から製品の棚までは三ヶ月半かかりますが、申洲國際は最速で二週間以內に完成できます。

申洲の國際生産効率が高いです。もう一つの重要な原因はモジュール化です。

モジュール化された製品システムは、異なる組み合わせによって異なる製品を生み出すことができます。

たとえばシャツの製作は以前の労働者がゼロから熟練までに服裝を作るには最低6ヶ月かかりましたが、今は簡単なトレーニングだけで、一時間で上手に身につけられます。生産効率が大幅に上がります。

技術と効率の絶対的な優位によって、2012年に、申洲國際はユニクロ、ナイキ、アディダス、プーマの四つの主力顧客を持っています。これらのブランドの注文は申洲の総売上高の70%以上を占めています。

これらの大手取引先との長期的かつ安定した協力こそ、申洲國際の業績は、業界が不況を続けている中で、逆成長を維持することができます。

2015年、中國紡織業が再び苦境に直面し、販売全體が6.4%下落した狀況の下で、申洲國際の販売量は過去最高を更新し、売上高は126億元に達し、純利益は23.5億元に達し、それぞれ前年比13%と14%上昇した。

申洲國際の迅速な反応と高い効率のサプライチェーンは、アパレル業界の今の最大の優位性を表しています。

多くの企業はサプライチェーンと生産をしたくないです。一群のハチがブランドを作って、申洲國際は製造のサプライチェーンに専念して、かえって資源に不足しています。

馬建栄さんは言います。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。