小売業は將來どう行きますか？

新一佳はかつて人楽、華潤と広東スーパーの三巨頭を名乗っていました。年間180億元で、店は百軒を超えています。中國チェーンの14位にランクされています。

現在、一つの破産清算公告は、22年の歴史の正式な終結を宣言している。

その沒落は、突然ではなく、昨年は資金チェーンが破斷され、大規模なサプライヤのデモが取り立てられ、業界のセンセーションを引き起こしました。

最近、長沙市中級人民法院が発表した公告によると、湖南新一佳公司は正式に破産清算手続きに入った。

多くの業界関係者は、新一の破綻は、実體小売業の葬儀の鐘であり、死亡の序幕を開けたと考えています。

必ずしも一波には及びません。

という弱音の中、小売企業の主人たちはまるで夢を見る鳥のようで、業界では少し風が吹いて、心がびくびくしています。

一つの企業の倒産は、業界全體を背負わせて、明らかに間違っています。

新一の破産が明らかになった。

背景の盲目的な拡張、管理が下手で、戦略的なミスは往生を招いたのです。

ウォルマートと肩を並べ、年間180億円を売り上げる巨頭が倒れた。

世界服裝靴ネットによると、1995年は中國の現代小売業のスタート地點である。

カルフール、メトロなどの外資大手が中國市場に進出し始めた。

いくつかの優秀な本土企業、例えば歩歩高、スーゴスーパーマーケットもこの時間にスタートします。

この年、初めての新一佳スーパーも深セン寶安に開店しました。

価格親民によって、新一佳は多くの消費者に愛されています。1995～2000年のこの6年間で、速やかに深センに拠點を置き、現地のトップ企業になりました。

そのスピードの速さは、メディアによって「深圳速度」と呼ばれています。

2000年以降、新一佳は外埠市場で発展し、広東に立腳し、全國に向けて発展してきました。

2003年、新一佳は全國に50以上の支店を持っています。売上高は50億元以上に達し、広東省の第一位になりました。

當時、新一佳スーパーの人気は今のウォルマートに劣らない。

中國連鎖経営協會の數年來の百強チェーンの統計によると、新一佳は2005～2012年の8年間で、110億元から180億元にまで販売規模が上昇し、店舗は79軒から116店に拡大し、百強は14位で最高だった。

2011年、家元の李雅蘭さんは「胡潤女富豪ランキング」に入り、40億元で37位になりました。

その後、新一佳の売上は年々低くなっています。

2015年には、150億元の販売、店舗102社の販売、店舗數が2年連続で減少し、中國のチェーン40位にランクされました。

2016年はチェーン百選において、もう新一の姿が見えなくなりました。

以前の栄光の代わりに、深刻な品薄、店舗の大量閉鎖、資金繰りの困難、洗濯の賃金、仕入先の債務超過などの情報が相次いで掲載されています。

7月の一ヶ月だけで、少なくとも50社のサプライヤーが數千萬元に達する「白條」を持って代金を追納します。

実は、2008年前後には、新一が閉店の波を迎えています。さらに、「新一佳の80%は黒字ではない」というサプライヤーの反応もあります。

2017年になって、新一佳の全國店舗は昨年の42店舗から18店舗に激減し、「悅買い」と改名しました。

長沙市中級人民法院の破産清算公告は、新一佳という巨頭の倒れに終止符を打った。

新一佳「自殺」

大手が倒れ、電気商からの衝撃があったことは否定できないが、新一佳の死亡例では、內部要因は外部要因よりもはるかに大きい。

新一佳の急速な拡大は、自身の企業管理上の隠れた危険を覆い隠しています。

2015年に経済が減速した後、新一佳の業績が急に低下しました。例えば、資金鎖の破斷、戦略ミス、管理の混亂などが美しいバブルを破ってしまいました。

1、內部管理が混亂している

新一佳は最初から選んだのは急速な拡大路線で、企業の土臺が不安定で、拡大すればするほど、企業管理のチェーンが長くなります。

新一佳は平価と収益の間に均衡點を見つけたいなら、経営コストを下げ、制度の制約を強化しなければならない。

しかし、新一佳の管理は非常に混亂し、腐敗が深刻です。

管理職は売場をよく経営しないで、派閥を組んで闘爭をします。人事部はもっと多くの景品をもらうために、従業員のために裏口を開けて、休暇を許可します。デパートの管理職は多くのお金を稼ぐために、座席を酸味の粉を買って、露店を並べて、デパートの等級を下げます。購入者は赤いカバンをもらって、サプライヤーに契約を更新します。

退職した新入社員によると、仕入れ部で1年か2年働きさえすれば、ほぼ不動産や車を買うことができるという話があります。

深センの小売業圏では、多くの會社が新入社員の採用を嫌がっています。

新一佳はかつて、増加している店舗の家賃と人件費による売上高の10%減を公表しています。

後期で、李雅蘭はプロのマネージャーチームの株式インセンティブが足りなくて、親戚と故郷を大量に利用して元のプロのマネージャーチームに衝撃を與えました。

2、戦略を頻繁に誤る

90年代末、新一佳は西方チェーンのスーパーマーケットの管理経験を學ぶために、高給は「洋チーム」を雇って運営を指導しました。

新一佳が支店を10省に開設した後、物流のボトルネックが現れ始めました。

2004年、新一佳は全國をカバーする物流システムを構築することを想定していましたが、當時の財力、物力では実現できませんでした。

殘念ながら、第三者に物流を委託するしかありません。當時物流のサービスが未成熟で、流れが不備で、生鮮、水産物の配送需要をはるかに満足できませんでした。

そして、新一佳はチェーンスーパーの大売り場から百貨店の業態に急速に拡大し、戦線が速すぎて、管理レベルとサプライチェーンの発展が遅れて、全國的、多業種的な経営パターンを自由にコントロールできなくなりました。

ここ數年、エレクトビジネスの衝撃が襲ってきました。「箱新鮮生」、「スーパー種」、「華潤V+」という新興小売業が次々と上昇してきました。伝統的な企業は続々とアップグレードして転換しています。スーパー、百貨などのモバイル決済を導入して、お客様のグループを細分化し、差異化の力を強めています。

しかし、新一はほとんど変わらない。

3、核心競爭力がない

かつて新一佳の価格は親民に人気がありましたが、電気商の発展と商品の同質化が深刻な今では価格はとっくに競爭力を失いました。

サービス、體験が消費の中心となり、サービス體験の上手な売り場が増え、悪いところは淘汰されます。

メディアが新一佳に対して調査をする時、多くの市民はあまねく反映しています。新一佳の內裝は変わったことがなくて、特色がないです。進駐するブランドも等級があまりないです。比べて、他のスーパーは品格に関係なく、特色においても、活動の面ではずっと優れています。

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オフラインではなく、モデルがだめです。

新一が倒れ、また廃業を唱える聲が上がった。

思えば、2012年から、小売りの冬は警報が鳴った。

ほとんどは百貨店、スーパーを中心とした企業の成長率が下がり続け、國內経済の不振と電気商の急速な発展の二重の圧力の下で、小売業者の生活は一年と一年ほど悪くなり、多くの大手スーパーが閉店の波に落ち込んでいる。

実際の小売業がオンラインでオフラインに衝撃を與えたと勘違いした時、大手電子商家たちは黙ってラインをレイアウトした。

アリババは2014年にライン下の小売業を開始しました。

2014年に浙江最大の百貨店チェーン銀泰に出資し、2015年に283億元で蘇寧グループに出資し、2016年3月に投資箱の馬鮮生、11月に21億元を投資して、浙江省チェーンスーパー三江ショッピングの35%の株式を獲得した。2017年2月に百聯グループと戦略提攜を達成した。

京東は2015年8月に永輝スーパーに進出し、2016年に北京と重慶に3つの実體店「京東京選空間」を続々と設立しました。2017年初頭に中國銀聯と提攜し、來年50萬店の中下門店を目標にしました。

現在、いわゆる勢いが高まっています。オフライン小売のエレクトビジネスに絶えず衝撃を與え、発展のボトルネックにも遭遇しました。オンライン取引は毎年成長を維持していますが、増速は減速しています。

現在の小売業の現狀は、ラインの下のラインを走りたい、ラインの下のラインを走りたいということです。

その小売はオンラインではできません。問題はどこにありますか？

20年來伝統小売企業の急速な発展を支えてきたのは、「チャネル王」であり、小売業者がサプライヤーに各種の費用を徴収し、小売業者が製品のコストに対する無知と上流サプライチェーンの言語権の欠如を反映している。

倒れた新一佳のように、ほとんどの小売企業は製品の実費を知らないので、簡単に自分のコストを各種の裏金で抑えるしかないです。例えば、減點（百貨店は売上高によって一定の割合の口銭を抽出します。）と裏金を引き出します。

企業が正常に稼働していたら、サプライヤーは長期にわたり倒産の緩衝區と小売店の救世主として働くことはありません。

ですから、オフラインではなく、モデルがだめです。

根本的な原因はやはり業態の組み合わせと製品の売れ行きの問題です。

小売業は將來どう行きますか？

小売業の現在の最大の傾向は、オンラインでの相互借力、抱団の発展であり、精密化、體験を主とするモデルを通じて、ユーザーの需要を満足させ、消費のアップグレードを実現する。

また、今後の小売業は以下の傾向が見られます。

1、実體店は受動から能動に変わる。

寶を洗うのは実體の衝撃に対して“価格”と“體験”にあって、京東、天貓の衝撃は“価格”、“體験”、“豊富”、“品質”などの方面にあります。

一時間の配達、翌日の到著、製品の豊富さなどの體験は、更に顧客の切実な需要にぴったりです。

なぜオンラインでオフラインに行くのですか？ボーナス期間が過ぎたのは一部の原因です。根本的な原因はまだ消費者です。

電気商は永遠に実體の店に取って代わることができなくて、消費者に持ってくる真実なシーンの體験、まして商品のアフターサービスの補修は現地のサービス業者に頼らなければなりません。

実體店はかけがえのないシーンの消費體験の優勢を持っています。未來の線の下で融合する過程で、実體店の勢いは受動的から徐々に能動的になり、電気商會は実體店に新しいモードの工具を接ぎ木することになります。

2、自営能力の強化

従來モデルの現在の発展における最大の弊害は、ユーザーのニーズをめぐって製品を提供することができないことである。

將來はますます多くの企業が自営モードを選択し、企業が後端のサプライチェーンを再び掌握し、商品の購買、在庫管理、物流を最終的な販売まで配送し、一體化作業のチェーンを形成し、消費変化に迅速に対応できるようになります。

アリババとバユニオングループの戦略提攜はその例であり、全業態の融合革新、新小売技術の研究開発、高効率サプライチェーンの整合、會員システムの相互交換、金融連攜、物流システムの協同など六つの分野で全面的な協力を展開し、消費者にいつでもどこでも多場面の新消費體験を提供する。

3、効率をさらに向上させる

小売業の発展はさらに規模型から品質効果と利益志向型に転換し、小売業の最適化調整の歩調はさらに加速される。

小売業が絶えず入れ替わる大きな原因の一つは、それぞれの新しい業態が前の業態に取って代わることができる背景にあるということです。

コストを大幅に削減し、効率を向上させるだけで、企業はより良い利益とより良いキャッシュフローをアップグレードしてモデルチェンジすることができます。

今後はもっと多くの小売企業がルート環節をダイエットし、効率を向上させ、取引と物流の頻度を下げて、小売価格を下げる。

最後に書く

鉄打の區間、流水の店、小売業の店は太鼓を打って花を伝えるように、次々と倒れます。

彼らはあるいは情を悲しみ退いて、あるいは腕を切って自ら救助することを意味して、あるいは重心の移動を意味して、あるいは調停の調整を意味します。

時代は確かに変わっていますが、全世界の小売業はシャッフルした後、もっと優秀な企業を殘しました。私達はよく反省すべきです。実體小売ではなく、だめです。あなたの小売業はだめです。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。