森馬子供服ブランドのバラバラ営収が100億の子供服を破って、波紋を呼んでいます。

ブランドは森馬服飾が2002年に創(chuàng)立した子供服ブランドで、専門を提唱し、

活力、0-14歳の子供の消費(fèi)グループに向かって、製品は中産階級と小康の家に位置しています。

2016年末までに、

同26.52%の増速で50億円を突破した。

総売上高は46.88%です。

2017年上半期には、バラバラが24.97%と前年同期比で増加し、営業(yè)収入集団の収入比率が50%を突破したことが実現(xiàn)した。

の基幹産業(yè)。

バラバラはここ3年間、20%を超える年間成長率で急速に発展し続け、業(yè)界の平均成長率をはるかに超え、2016年3.1%の市場占有率で、ブランドの知名度と市場占有率を?qū)g現(xiàn)した中國子供服業(yè)界の第一ブランドです。

2016年にバラバラ傘下で2つのサブブランドを設(shè)立しました。夢多多、マカロアはメインブランドの約10%を下回る価格で、各セグメント業(yè)界に向けてバラバラを?qū)g現(xiàn)しました。

マルチブランドモデルで運(yùn)営して発展戦略を展開する。

バラバラは0～16歳の子供をターゲットにしていますが、夢多多とマカオは0～16歳の子供を年齢別に細(xì)分化しています。夢は主に年頃子供服（4歳以上）に位置付けられています。

馬卡楽は主に子供服（0-4歳）に対して、セールスポイントと夢は基本的に一致しています。

森馬グループはバラバラ、夢多、マカオの3つのブランドで子供服業(yè)界でマルチブランドの運(yùn)営を?qū)g現(xiàn)していますが、主ブランドと副ブランド（夢多多、マカオ）はターゲット層、核心セールスポイント、商品種類などで高度に重なり、価格だけで區(qū)別されていますが、価格の差は明らかではありません。

間違いなく人に連想させて、バラバラは発展のボトルネックに出會いましたか？

財(cái)務(wù)面では、バラバラは高度成長を維持していますが、中國の子供服業(yè)界全體の現(xiàn)狀と競爭環(huán)境に基づいて、バラバラが短時間で倍増するのは現(xiàn)実的ではありません。

森馬グループは価格だけを區(qū)別するマルチブランド戦略で、実際のタイミングはまだ成熟していません。主要ブランドだけではなく、企業(yè)內(nèi)の競爭ブランドを増やし、売上高が縮小され、グループの運(yùn)営コストが増加し、代理店の選択が困難になるなどのリスクがあります。

現(xiàn)在の段階では、森馬グループが子供服プレートを運(yùn)営する主要な核心は依然として主要ブランド（バラバラ）の知名度と市場占有率の向上にある。

バラバラの製品はすでに0-16歳の子供の服裝、子供靴、アクセサリー類を全面的にカバーしています。「子供時代は同じではない」というブランド理念を主張しています。子供たちにファッションで実用的な子供服製品を提供しています。様々な場所と活動に適用して、子供たちに快適で自由な子供時代を享受させています。

年齢別では、バラバラの製品は赤ちゃん（0-2歳）、幼い子供（3-7歳）、中大童（7-14歳）に分かれています。

商品の種類別には、外出服、家庭服、運(yùn)動服、アクセサリー、靴が含まれています。

その中で、子供服は機(jī)能的な區(qū)別に偏っています。例えば、外出用、食事用、睡眠用、下著用、そして3～14歳の子供と中大子供はデザインスタイルによって區(qū)別されています。バラバラバラバラはデザインされた場面によって、それぞれのデザインスタイルが細(xì)分化されています。

バラバラは創(chuàng)立當(dāng)初から森馬グループの設(shè)計(jì)資源を借りて、子供服の使用シーンを細(xì)分化し、流行の流れに合わせて、「子供時代は違っている」というブランド理念を主張し、異なるスタイルの製品シリーズを設(shè)計(jì)し、伝統(tǒng)的な子供服を一新し、古いイメージをデザインしました。

これにより、バラバラは速やかに中國の子供服市場に足を踏み入れ、市場シェアを向上させ、子供服業(yè)界を通じた覇者となった。

しかし、バラバラの全製品ラインを見ると、リンクブランドの識別可能な標(biāo)識がすべての製品に欠けていることが分かります。

ほとんどのアパレル企業(yè)は発展の中で識別できるLOGO、設(shè)計(jì)を通じて、消費(fèi)者が異なる種類の製品に対する認(rèn)知を深め、消費(fèi)者に規(guī)模の影響力を形成し、最終的にはアパレルブランドになる。

子供服業(yè)界では、ブランドを識別することができますLOGOを通じて消費(fèi)者に魅力を與える：Nike Kidsのチェック、adidas Kidsの3つのバー;統(tǒng)一化されたデザインスタイルを通じて消費(fèi)者を引き付けるブランドなど：Mujiの冷たい風(fēng);アニメのIPリングを通じて固定ファンのブランド：ディズニーの白雪姫。

バラバラの未來発展において、すべての製品ラインに対して統(tǒng)一計(jì)畫を行い、消費(fèi)者が認(rèn)識できる統(tǒng)一LOGO、デザインスタイル、キャラクターを形成し、バラバラのブランド影響力と市場シェアの向上を助ける。

3、全ルートをカバーして、誰が核心陣地ですか？

アパレル業(yè)界の大部分のブランドのように、バラバラの販売ルートも全ルート、全カバーを追求しています。ライン下の旗艦店、體験店、スーパー専門店、フランチャイズ店からオンラインのタオバオ、天貓、京東などのプラットフォームまで。

2016年までに、バラバラは全國で3000以上の店舗を持ち、中國の子供服業(yè)界のトップに立っています。

1）オフラインルート：ワンストップ體験

オンラインルートの中で、バラバラはルート競爭力を向上させ、ブランド端末の店舗イメージを向上させることをめぐって絶えず努力し、消費(fèi)者のインタラクティブなブランドマーケティング活動を展開し、ブランドの影響力と消費(fèi)者の體験をさらに向上させる。

2010年から、バラバラは子供の製品ライン、アクセサリーの製品ライン、子供の靴の製品ラインを発売しました。第5世代の新しいイメージの店とキャラクターの顔を出して、五馬街に初めて新しいイメージの旗艦店を開きました。

バラバラはオンラインでイメージ力の高い子供服のワンストップ消費(fèi)プラットフォームを構(gòu)築し、ブランドの知名度と市場シェアを向上させることを狙っています。

2）オンラインルート：主要副ブランドがそれぞれ山頭に立つ

エレクトリックビジネスの継続的な発展に伴い、森馬グループは2016年に同80%以上の成長を遂げ、6.5億元の売上高を達(dá)成しました。

バラバラ直営オンラインプラットフォームの中で、主ブランド（バラバラ）が天貓の旗艦店を占め、天貓を通じて総合的な電商プラットフォームの中の指導(dǎo)位置を通して、旗艦店のために引湯してイメージを樹立します。

この主な副ブランドの違ったプラットフォームのやり方は、バラバラが同じプラットフォームで互いに競爭することを避けるための戦略のように見えますが、実際の効果には疑問があります。

現(xiàn)在、バラバラがルートの中で存在している問題は、主副ブランドの區(qū)分がはっきりしないことにある。

三つのブランドは獨(dú)立線下の端末店＋獨(dú)立オンラインプラットフォームを採用して運(yùn)営しています。主なサブプラットフォームは電気商取引プラットフォームの選択上で區(qū)別されましたが、情報(bào)の高い透明度と高い伝播効率の今日では、実際の意味は明らかではありません。

バラバラは主要副ブランドの高類似度の運(yùn)営モデルに対して、ブランド間の相互影響と競爭をもたらし、最終的にはメインブランドの損失をもたらします。

中國の子供服業(yè)界という紅海市場に絶えず出現(xiàn)している國內(nèi)の子供服ブランドは、差異化ブランドの位置づけ、服裝のデザイン水準(zhǔn)、原材料の選択、価格要因などの手段で、まだ成長段階にあり、十分なブランドの影響力と市場シェアが形成されていないバラバラに大きな競爭圧力を與えている。

1999年に設(shè)立された安奈児服は18年間の発展過程で優(yōu)雅とファッションを兼ね備え、精致と快適さを兼ね備えた特徴で、ハードすぎる品質(zhì)と良質(zhì)で快適な布地を通じて、子供服業(yè)界のハイエンド市場を位置づけています。

2016年末までに、安奈児は1458の店舗を持っています。直営店は970軒で、電気商法の業(yè)務(wù)収入は24.32%に達(dá)しました。

2017年中に、深交所A株市場の発売に成功し、同11.65%の成長率で4.84億元の半年度売上高に達(dá)した。

アンナの子供服の製品ラインを見ると、製品の種類とデザインのレベルは業(yè)界トップブランドのバラバラと大體同じですが、安奈の子供服で服裝の品質(zhì)と生地に対する追求製品の価格はバラバラの10%から50%です。

中高級品の位置づけは安奈の子供服に大きな利益をもたらし、バラバラ（42.57%）の20%近くの毛利率を超えて59.77%に達(dá)した。

中國がWTOに加盟するにつれて、市場の対外開発は國際市場に十分な影響力を持つ國際ブランドが続々と進(jìn)出してきました。子供服業(yè)界も爭わなければなりません。

有名な國際ブランドは、例えば、ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDASが続々と中國市場で子供服を開発し、國際市場で蓄積した影響力をつなぎ合わせて、まだ成長段階で、十分なブランドの影響力と市場シェアを形成していないバラバラに大きな競爭力を與えている。

Adidasは世界的に有名なスポーツ用品ブランドとして、現(xiàn)在中國で500余りの子供服専門店を展開しています。

Adidasを通じて國際服裝市場におけるブランドの知名度と影響力が強(qiáng)く、adidas kidsが中國の子供服市場で都市攻略を促進(jìn)し、約0.7%の市場シェアで國際ブランドの第一位を維持しています。

adidas_kidsが中國市場に進(jìn)出するのはバラバラ、安奈児などの國內(nèi)ブランドより遅いですが、ブランド運(yùn)営に大きな投入が行われていない狀態(tài)で、後から來る人が上にいます。その主な原因はブランドの元々の影響力以外にも含まれています。

1）製品科學(xué)技術(shù)

adidas創(chuàng)設(shè)以來、製品の革新を発展の原動力として、大人の服に蓄積された技術(shù)を通じて、子供服業(yè)界に徐々に投入され、中國の子供服競爭市場では常に科學(xué)技術(shù)を通じてリードし、製品の差異化を?qū)g現(xiàn)してきました。

原料の仕入れから製品の引き渡しまで、Adidas_kidsは國際検査基準(zhǔn)を遵守しています。

その服裝を生産する主な布地繊維は他の服裝企業(yè)が備えていない先進(jìn)的な「ナノサイズ」を主な材料とし、太さは髪の毛の糸の50分の1しかない。

2）市場セグメント

Adidas_kidsは主にターゲットとする人の身長は104 cmから140 cmの子供ですが、この身長で対応する年齢は4～12歳です。製品の位置づけでは、adidas_kidsはそのグループの優(yōu)良資源で、ハイエンドのスポーツ裝備を位置づけています。

同時に、オンラインルートの選択の中で、大型デパートのブランド専門店を主として、しかもセール活動は明らかに國內(nèi)の子供服ブランドより少ないです。

3）高ブランド認(rèn)知度

Adidasは國際市場において非常に強(qiáng)い知名度を持っており、また絶えずに市場マーケティングの投入を行い、その影響力をさらに拡大し、他のブランドと影響力の差を形成しています。

例えば、2008年の北京オリンピックでは、Adidasは一連のマーケティング活動を通じて中國市場での知名度を高め、中國の子供服市場に足を踏み入れるために伏線を敷いています。

それだけではなく、Adidasは中國のスポーツ組織に対しても莫大な投資と協(xié)賛を惜しまず、特定の趣味圏の影響力を通じて、中國の消費(fèi)者のブランド認(rèn)識を高めています。

Adidas_kidsはハイエンドのスポーツ裝備を位置付けており、その製品ラインは國內(nèi)の子供服ブランドと比較して豊富ではないが、大人のスポーツ裝備分野で蓄積された國際影響力と製品技術(shù)によって、adidas_kidsのためにハイエンド市場において明らかな競爭優(yōu)位を確立している。

ハイエンドのポジショニング、高値の販売もadidas kidsに豊かな利益空間をもたらしました。

6、IPはディズニーの子供服を運(yùn)営して、回り道して車を追い越したいです。

IP運(yùn)営といえば、ディズニーランドに言及しないわけにはいかない。アニメのIPを通じて、ファン経済を十分に利用して、IPイメージを製品化して、複數(shù)の業(yè)界の種類を展示して、ディズニー帝國を成し遂げた。

その中で、ディズニーランドの創(chuàng)作品はディズニーの子供服、ディズニーのカバン、ディズニーの家庭用品、ディズニーのぬいぐるみ、ディズニーの電子製品、ディズニーのアクセサリーなどの多くの産業(yè)を含みます。

現(xiàn)在ディズニーランドは世界3000社以上のフランチャイズ會社があり、10萬種類以上のディズニーキャラクター関連の製品を販売しており、中國大陸では100社以上のフランチャイズ経営者及び1200余りの販売専門売り場を持っています。

ディズニーランドの成功から、成功したIPイメージを発見するのは難しくないです。製品に対する大きなアピール力は、どうやって成功したIPを確立することができますか？

1）IPコンテンツ化

まず、ディズニーランドはIPに対して映像制作を行い、背景物語の構(gòu)築によってIPイメージの內(nèi)容が豊かになる。

例えば、1994年の「ライオン?キング」や1995年の「トイ?ストーリー」はディズニーランドだけでなく、その派生商品も消費(fèi)者の愛顧を得ています。

2）多品種カバー

ある週末、ミッキーマウスの模様の服を著た女の子がディズニー英語で午前中の會話授業(yè)を受けました。授業(yè)內(nèi)容はモクレン映畫のセリフです。その後、ライオン?キングの模様が印刷されたバスに乗ってディズニーランドに行きました。午後、ドナルドダックの模様のキーホルダー記念品を買いました。ディズニーランドのテーマパークで食事をしました。一番美味しいのは氷雪の女王アイスクリームです。夜、バス光年の壁紙を貼りに帰りました。夢を見る。

ディズニーランドの物語は、どんどん大きくなってきて、細(xì)分化されたIP全産業(yè)チェーンの配置に従って、ますます多くの子供たちの生活にシームレスにマッチしています。

業(yè)界をまたいでの展開、ブランドの多元化の運(yùn)営、それとも多ブランドの戦略、バラバラはすべて絶えず試みを行って、しかし本當(dāng)にバラバラの新しい持続的な構(gòu)造の利潤の増加點(diǎn)に屬しますか？

バラバラにとって、森の馬をもう一回作っても、百億の道を突破しても、一番有効な思考と突破は五十億ぐらいで徘徊しました。何年間で最終的にやはり百億の模範(fàn)を突破しました。自分の段階、資源、遺伝子及び外部環(huán)境と業(yè)界のチャンスを結(jié)び付けて、解決の道と突破の道を見つけやすいかもしれません。

中國の子供服市場では、バラバラは間違いなく業(yè)界トップブランドになっていますが、この紅海市場では、國內(nèi)の競爭品や國際ブランドからの競爭圧力にいつまでも直面していません。

適時にグループ戦略のアップグレードを行い、関連業(yè)界內(nèi)の判例を結(jié)び付けて、「橫規(guī)模型」、「縦方向産業(yè)チェーン型」モードの中からグループの新しい利益成長點(diǎn)を探して、グループ規(guī)模の突破を快速に実現(xiàn)し、次第に橫方向プラットフォーム型集団に発展してこそ、競爭が激しい中國競爭業(yè)界において依然として存在することができる。

先導(dǎo)的地位