ZARAとユニクロのSPAの進化経路は何ですか？

ユニクロは日本最大の衣類チェーン店で、ZARAが所屬するInditexグループは世界最大の衣類メーカーです。

この二つの大ヒットブランドは多くの同じ點があります。例えば、マルチブランド、大手、低価格戦略などです。もっと有名な同じ點は「自産販売」です。両方ともSPAフレキシブルサプライチェーンのモデルを採用することによって、業界の干ばつになりました。

SPA（Specialty Retailer of Private Label Aparel）は、企業が商品の設計、生産、物流、販売などの産業環節に全面的に參加する一體化したビジネスモデルです。

面白いことに、ユニクロとZARAはSPAのカーネルを使っています。

本論文の読み解き:

問題1：ZARAとユニクロSPAの進化経路？

ユニクロは小売店から始まり、ZARAは製造業からスタートしました。

問題二：なぜSPAはよく売れる服裝ブランドの標準裝備になっていますか？

服は「生鮮」の商品です。SPAは価値連鎖の問題を解決して、季節性に対抗します。

問題3：ユニクロとZARAはなぜSPAの著地パターンが全く違うのですか？

ユニクロのSPAの目的はベストセラーを保障することです。

問題1：ZARAとユニクロのSPAの進化経路？

1.SPAとは？

まず、有名なSPAを振り返ってみます。フレキシブルサプライチェーンとも言います。

SPAの販売モデルは、アメリカのアパレル大手GAPが快速消費品業界の経営モデルから抽出したもので、このモデルは1960年代からGAP會社の業務発展の基本體制となり、1986年に會社の年次報告書で正式にSPAモデルを定義しました。

1980年代末から90年代初めにかけて、このような新しいビジネスモデルによって、GAPはアメリカ本土と國際市場で成功的に拡大しました。このようなGAP式のSPAは世界的にも広く認知され始めました。——ネットから整理する

2.ユニクロとZARAの進化経路

ユニクロもZARAも、ソリューションとしてSPAを採用している企業です。

ユニクロは小売店からスパを始めました。つまり前からやっています。

柳井さんは長年のオーダーメイド男裝に従事しています。歐米のセレクトショッピング方式からインスピレーションを受けました。

レコード店のような洋服屋を開業して、歐米の顧客の選択方式を採用して、お客さんの好きな服を選んで、買うことができますか？

ユニクロは1984年に初の店舗をオープンし、21世界に入ってから自分で商品デザインと商品管理を行い、小売店からSPAに切り替えることができました。

ZARAは製造業からSPAを始めます。つまり後から前に進みます。

ZARAの前身はGOAで、既製服のメーカーです。當時の會社の業務は布地、縫製、卸売りに及んでいましたが、小売業は扱っていませんでした。

會社が生産した服は小売業に販売し、小売業は顧客に販売する。しかし、小売業の購買者との接觸の過程で、GOAはバイヤーが消費者を知らないことを発見し、いつもとりとめのない需要を持ち出しています。

1975年にZaraの最初の店舗がスペインのラコルニアにオープンしました。

問題2：なぜSPAはよく売れる服裝ブランドの標準裝備になっていますか？

SPAについては、一般的な見方があります。SPAは上下を統合することによって、より多くの利益を得ています。

こんな簡単な原因で、本當に世界最大の2つの既製服企業を支えられますか？

Young and simpleは利益が肝心ではないです。

SPAはアパレル業界にとって最大の価値は「フレキシブル」であり、會社により多くの予算があり、良性循環を形成している。

柔軟性はなぜ服裝業界にとって重要なのですか？

これは致命的な「柔軟性」です。

1.服裝は季節の商品です。

季節的な商品とは、農業副産物、夏涼商品、冬令商品などの季節的な特徴がある商品を生産、買い付け、販売することです。

季節性の製品は販売期間內に1回または2回が販売ピークに達することができ、また3つに分けることができます。

第一は、製品の販売ピーク時には、価格が上昇し、低谷期の販売時には、服のような価格が低下します。第二は、製品の販売ピーク時には、価格が下がり、低谷期の販売時には、野菜や果物などの価格が上昇します。——ネットから整理する

服裝は季節の製品で、春夏秋冬、季節は3ヶ月です。これはファッションの有効期間です。消費者はすぐに著られる服や一ヶ月間の服を買うのが一般的です。服の原価販売のサイクルは普通2ヶ月に設定されています。二ヶ月後には値段が下がりますので、服裝は「生鮮商品」とも言います。

2.アパレル業界の痛み

ユニクロとZARAは相対的に安い戦略を取っています。コストを除いたら、粗利益率は業界平均より低いです。

ユニクロは多くの顧客が迷うことなく1900円の商品を買うことができることに最初に気づきました。ZARAの定価戦略も、伝統衣裝の5割程度に偏っています。

服裝の粗利益率を脅かす元兇は、商品価格の変動である。

服裝は季節の商品として、価格は普通の商品と違って特徴があります。季節商品は完全に限界のコストによって価格を決めることができません。

その原因は季節的な商品の需要が規則的に大きな変動を持つことにありますが、季節的な商品はまた貯蔵できない性を持っています。在庫によって需給調整を行うことができません。

そのため、限界コストや平均原価で価格を統一すれば、ピーク時には商品の供給が追いつかないかもしれません。逆に、谷の時期は供給過剰かもしれません。

したがって、季節的な商品の価格は市場の需要の法則的変動によって相応の多重価格を制定しなければならない。

服の需要には変動があり、よく売れない商品や売れ行きが滯るなどの問題が発生します。服の価格にも変動があります。

服裝業界は鮮度を保つために、シーズンごとに在庫をクリアして、その季節の在庫を現金にして、次のシーズンの新品の仕入れに投入します。服裝の値下げは全體の粗利益率を縮小します。

比べてみると、ユニクロとZARAはいずれも商品の値下げ率をコントロールしており、毛利益の縮みが減少していることが分かります。

SPAはどのように商品の値下げ率をコントロールしますか？

サプライチェーンの「フレキシブル」を実現し、売れ筋品薄や売れ殘り商品の滯積などの問題に効果的に対抗し、需要側の変動を消化します。変動が小さいほど、値下げ率が小さいです。

「柔軟性」は、優れたリスクコントロールです。

結び：服裝は「生鮮」商品で、SPAは価値チェーンの問題を解決して、季節性に対抗することができます。

問題3：どのように「フレキシブル」ですか？

売れ筋商品が品薄で、売れ殘り商品が滯積している場合は同時に解決できますか？

ユニクロとZARAの解決策から見れば、だめです。両社は両者の兼ね合いを見つけておらず、それぞれ「保大または保小」の案をとっている。

この問題を説明するためには、ZARAとユニクロの経営理念とユーザーの購買シーンを比較する必要があります。

1.ZARAとユニクロの経営理念

1）ユニクロの表題はユーザーの年齢性別を區別せず、流行の影響を受けない基本的な服です。

服は本來は個性がなく、誰かが巧みに著こなすことで、獨特の個性的な魅力をアピールします。

ベーシックな服は部品です。

2）ZARAの経営理念は主にファッションです。

顧客にスタイル提案を行い、顧客はスタイル提案を楽しんでいるうちに、自分の気に入った商品を見つけて購入することにした。

ファッションはコート、上著、ボトムの組み合わせでこそ価値が現れます。ファッションの中心はデザインです。

両社の経営理念の違いによって、ユニクロとZARAの購買シーンが違ってきます。

2.ZARAとユニクロの購入シーン

1）ユニクロ人の商品探しパターン

ユニクロの基礎服のデザインは少なくて、毎年のデザインも比較的に固定しています。ユーザーのグループが固定されることをもたらして、毎年の需要量も比較的に固定します。

このような「固定」のユニクロには、具象と明確な購買目的を持つユーザーが非常に多い。例えば「普通のスウェット一枚」「ジーパン一枚」「純白Tシャツ一枚」を買います。

例えば、栗を挙げます。マクドナルドに行くと、ぼんやりとした需要があります。例えば、「お腹が空きました。」

この部分のユーザーにとって最悪の體験は、これが非常に具象化された需要がなくなりました。ユニクロの各クラスの下でユーザーが選ぶスタイルは多くないです。ユーザーの需要がなくなり、他の代替品が見つからないかもしれません。

ユーザーの最善の體験を保つために、最悪の體験を避けます。

ユニクロのリスクコントロールの最大の難點は、売れ行きを確保することです。

2）ZARAの荷物探しシーン

ZARAでは、風の向きが日に日に変化しています。

ユーザーは非常に漠然とした目的でZARAに來ます。例えば「下積み」を買います。ZARAの核心価値は、ぼやけたニーズに対してN種のファッション提案を提供することである。ユーザーにとって最悪の體験は、すべての提案ユーザーが満足していないということです。

ユーザーの最善の體験を保つために、最悪の體験を避けます。

ZARAの最大の難點は、ユーザーが本當に好きな服をどう生産するかということです。

3.ZARAとユニクロのSPAソリューション

1）ユニクロの基本面：売れ筋商品の品切れを保証する。

売れ筋商品の品切れを保証するために、ユニクロのモデルは「仕入れ10→販売8」で、基軸商品の備品が十分で、サイズが十分であることを確保します。滯貨については、期間限定で値下げして在庫を減らす。

ユニクロが必要とする最も核心的な能力は「販売量予測能力」です。

SPAモードはどうやってユニクロを助けますか？

ユニクロはSPAを利用して、デザインのデザインをコントロールし、スタイルの數をコントロールし、店舗の販売をコントロールし、何を売るかを制御することによって、「販売量予測能力」を獲得しました。

このようなモードでは、ユニクロはZARAのように生産段階を持つ必要がない。彼は非常に迅速な製造能力を必要としない。単一の基礎金の大口の仕入れを通じて、生産段階に対するコントロールを完成することができます。

2）ZARAの基本面：滯貨を殘しないようにする

滯貨が滯積しないようにするために、ZARAのモデルは「生産8→販売10」であり、滯貨が滯貨しないように確保する。

ZARAに必要なコア能力は「最小回転時間」です。

SPAモードは、ZARAが実現する目的をどのように助けますか？

ZARAは生産から販売まで全部自分で掌握します。具體的には、Zaraは新しいファッションをデザイナーから創意、デザインを提案し、バージョンアップ、仕立服、店舗棚作りまで、最短で2週間で完成できますが、毎回追加すると3週間しかかかりません。

だから、ZARAはSPAのサポートのもと、3週間の商品だけを生産して、店のフィードバックを通じて設計を変えて、追加販売量を増やして、滯貨品が滯貨しないことを保障しました。

ZARAの理念は：

商品を棚に置かないと、お客様がどのような商品を欲しがっているのか明確にできません。お客様が欲しい商品を明確にしてから、お客様のニーズに合わせて追加生産するのも遅くないです。

小結：ユニクロのSPAソリューションはベストセラーを保障するもので、SPAが付與する核心能力は「販売量予測能力」であり、ZARAの解決案は滯貨品を保障するものであり、SPAが付與する核心能力は「最小の回転速度」である。