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雖然G公司高層有寬廣的胸懷來接納可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，準備推出了核心骨干員工入股計劃，但造到了老股東阻撓，而且在行業(yè)利潤水平非常低的情況下，太少的股份又不會激起新入者的積極性，最終G公司找到了一個折中辦法那就是在2006年對公司所經(jīng)營產(chǎn)品按照品牌進行拆分成立子公司，將各核心骨干員做為企業(yè)經(jīng)營種子分聘到各子公司做為分公司總經(jīng)理，并吸收其采用經(jīng)營保證金形式虛擬入股該子公司，兩年任期滿，其經(jīng)營業(yè)績得到預定經(jīng)營目標，有權選擇變虛擬為實股，建立利益共同體和長期利益分享計劃，通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優(yōu)勝劣汰法則。

　　做好人才“蓄水池”和“壓力系統(tǒng)”，G公司通過對人力資源的分類管理建立起了以老板、股東、核心骨干、骨干等不同利益層面的“逆減壓系統(tǒng)”（為什么企業(yè)老板對企業(yè)的發(fā)展是鞠躬盡瘁，因為其個人利益與企業(yè)利益的一致，也可以說企業(yè)老板（企業(yè)所有者）是企業(yè)發(fā)展的原動力，隨著利益層面的降低，在沒有其他動力因素激勵下，企業(yè)原動力意識傳遞也衰減一個數(shù)量級，而逆減壓的關鍵就是增加其他動因素激勵，從而使員工對企業(yè)的關注度降低比較緩慢），越優(yōu)秀的員工與企業(yè)經(jīng)營效益保持越高度的利益相關，從而保證企業(yè)整個系統(tǒng)充滿積極性和主動性，讓各個團隊的狼頭興奮起來，提高企業(yè)的執(zhí)行力和管理效率；通過對人辦資源的分層管理建立起了董事長、總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、分公司總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務員等不同職位層面的“人才蓄

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　　降低基層員工要求

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一方面基層員工采用70%用人觀，擇良而用，而非優(yōu)秀，強化執(zhí)行，因為對基層崗位更加注重的是其執(zhí)行力，沒有太多個人想法和主張反而有助于執(zhí)行效率的提高；其次，有利于基層員工的適度穩(wěn)定，因為基層崗位待遇和平臺決定了那些“有皓鴻之志的”不會踏踏實實服務于這一崗位，反而不如聘用一些能力偏下些，工作努力的中庸之輩；再次，基層崗位在某種程度上更加注重人海戰(zhàn)術，只有低成本的人力才能保證聘用更多的一線員工，這種“伯樂賽馬式”的經(jīng)濟賬就是以促銷員低成本的人員數(shù)量戰(zhàn)勝所謂的業(yè)務員精英的高成本；最后，對于當前營銷為王，終端制勝的時代，一線終端員工的價值越來越顯重要，一個有經(jīng)驗熟練的促銷員相當于2個業(yè)務員貢獻的利潤，正是因為促銷員在商業(yè)競技場上的“臨門一腳”，才真正實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，并且是公司主推品--利潤品的

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