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各地經銷商各自為政，事實證明有些資源不是每個代理商都能做好本區域銷售規劃與管理的，大部分經銷商并不能很好的將價格轉化為資源并合理利用，市場反響平平，各地經銷商出庫緩慢，就在這時卻有一個三級市場反應強烈，月度銷售回款達10萬元，而這只是一個小小的三級市場，而其它地區的客戶銷售回款全面低于2萬，而后對整體市場有產生了怎樣的深刻影響，筆者作為全程操作的核心組織與參與者就這一過程給于描敘與分析： 　　一、 樣板市場，首戰必勝： 　　筆者本身作為B廠家在D市場的代理商在C品牌上市后就定位于一定要作出全省樣板市場的決心，并做了具體詳細的市場準備與全盤工作，達到了高標準，全方位、立體式啟動與銷售推廣。

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　　4.加強單品銷售與渠道特征結合的創新銷售理念，比如在批發通路管理中加強袋裝水香皂的促銷力度，每進貨袋裝洗發露或香皂100箱送空調（時值夏季），即有效的加強了產品在通路渠道的有效滲透覆蓋又保障了終端主力品種的價格穩定，并對批發通路進行管制性合作，保障客戶應得利益，指導客戶在密集批發區域進行地毯式鋪貨與標準規范的產品陳列展示獎勵（如標準吊掛、香皂堆碼、X展架等），并對二批給于銷售結算實物返利，如每進貨袋裝一件送頂級品牌食物調和油一瓶，可以說盡量的考慮了各個銷售環節的利潤又盡量回避了價格競爭的惡性怪圈。

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