為什么說迪奧是挽救巴黎的全球奢侈品之王？

　　迪奧成立于1947年，至今有72年的歷史。在《財富》雜志2018年“世界500強”排行榜單中，迪奧排名第208位，是奢侈品品牌的最高排位，亦是500強服裝板塊中的第一。

　　迪奧率先通過注冊商標確立“品牌”概念，從而把法國高級時裝業從傳統的家族作坊引向現代企業化集團。迪奧對時尚奢侈品界的貢獻，一是發現“專利授權”模式可以用在時尚行業上，二是迪奧香水的推出，給整個奢侈品行業貢獻了一個金字塔式的商業模式。

　　除了克里斯汀·迪奧本人，伯納德·阿爾諾是對迪奧有最重要影響的人物，是他拯救了迪奧這個品牌，并讓它重回世界舞臺中心。

　　迪奧確立的“只要最高貴”的全球收購策略，有計劃地將集團在世界各地建立起龐大的商業網絡，加大對高增長新興市場的投入力度。

　　迪奧從創立至今，極富創意的造型、講究的面料、浪漫的色彩，再搭配明星設計師及大牌影視明星，是迪奧旺盛生命力的制勝法寶。

　　每一種時尚都死于覺醒，而生于欲望。問題是，人類的覺醒在欲望面前，永遠都難以覺醒。

　　奢侈品無疑是制造欲望的頂級工具。只要人類欲望還在，奢侈品的生命便不會停止。在這場欲望制造賽中，迪奧(Christian Dior)無疑是其中重要的一個。

　　迪奧不僅對奢侈品行業影響巨大，而且對于巴黎的時尚地位，它也功不可沒。因為它，二戰后的法式奢華風貌得以確立。《哈柏氏雜談》總編卡邁爾·斯諾曾說：“迪奧挽救了巴黎，就好像馬恩河戰役挽救了巴黎一樣。”

　　迪奧公司成立于1947年，至今有72年的歷史。72年的企業歷史對于奢侈品行業來說，并不值得驕傲。很多大家耳熟能詳的奢侈品牌，其歷史要遠遠大于迪奧。

　　不過，這些在時間上走在前列的品牌，并沒有在總收益和利潤上仍然走在前列，而是被迪奧遠遠甩在了身后。根據《財富》雜志2018年“世界500強”的排行榜單，迪奧排名第208位，是奢侈品集團的最高排位。

　　其營收達到492.21億美元(折合人民幣約2998.3748億元)，利潤為25.25億美元(折合人民幣約169.98億元)。在500強的服裝板塊中，迪奧排名第一，緊隨其后的是排名340位的耐克公司及排名480位的阿迪達斯公司。

　　另外，根據全球著名審計和企業咨詢公司德勤(Deloitte)公布的“2018年全球奢侈品力量排行榜(Global Powers of Luxury Goods，2018)”，前5位分別是LVMH(隸屬迪奧集團旗下)、雅詩蘭黛集團、歷峰集團、意大利眼鏡巨頭陸遜梯卡、法國開云集團。

　　迪奧迎合上流社會成熟女性的審美品味，象征著法國時裝文化的最高精神，在巴黎地位極高。《國際論壇先驅報》的編輯赫柏·多西(Hebe Dorsey)曾說：“當你在出租車司機面前提及克里斯汀·迪奧先生的名字時，就如同法國國歌馬賽曲一樣如雷貫耳。”

　　在全球“老來創業”的著名人士中，克里斯汀·迪奧算得上是一位。42歲時，迪奧先生才創立以自己名字命名的品牌。但是10年之后，這位偉大的法國時裝設計師卻不幸猝死于心臟病。

　　在這10年中，他所留下的優美典范與卓越貢獻卻是久遠的，成為一道穿越時光隧道的永恒時尚。這期間他創造的藝術形象都一一成為經典，那種非常女性化的設計風格一直影響著時裝界的設計師。他在時裝中對肩、胸、腰部等細節的處理，至今仍然是設計師創作所慣用的設計語言。

　　迪奧先生于1905年出身法國諾曼底海岸的貴族家庭。迪奧的舅舅是內閣部長，父親是一名成功而富有的商人，母親瑪德林是上流社會優雅而富于智慧女性的代表。這些家庭背景為迪奧后來從事高檔服裝設計埋下了基因，尤其是母親溫柔典雅、氣質高貴的形像，更是迪奧源源不斷的創作靈感源泉。

　　5歲那年，迪奧全家搬到了時尚之都巴黎。巴黎濃厚的藝術氛圍深深影響著迪奧，但是他對藝術道路上的追求卻遭受了父母的反對，父母都希望他可以成為一名外交官。

　　為此，迪奧不得不考取了巴黎政治學院。作為一種妥協，父母允許他可以繼續在業余時間學習自己感興趣的藝術類課程。

　　1929年爆發的經濟危機，加上父親莫里斯·迪奧的決策失誤，家族生意衰落。期間，迪奧的哥哥、母親相繼去世，家道中落。

　　落魄的迪奧不得不開始以繪畫和設計服裝草圖為生，不過好在很快就有人注意到迪奧的天分。當時知名的服飾設計師羅伯特·皮奎特和呂西安·勒隆等都曾雇傭他做助理設計。

　　在巴黎作為設計師為別人打了六年工后，迪奧終于在1946年被安排與當時的紡織業巨頭、法國首富馬賽爾·博薩克(Marcel Boussac)會面。在首富的資助下，迪奧在這一年擁有了屬于自己的時裝屋。

　　當時正值二戰結束，人們尚未從戰爭的陰霾中走出，都在期待能有人給時尚產業注入一針強心劑。1947年2月12日，克里斯汀·迪奧開辦了他的第一個高級時裝展。90套完全顛覆當時人們期待的禮服列隊展出后，所有的觀眾都在歡呼，巴黎上流社會的小姐太太們更是為之瘋狂。

　　奧迪將裙長提到離地40厘米，優雅地露出女性的腳踝;袖子長度通常到小臂中央，即所謂3/4袖，里面襯以長手套;圓潤平滑的自然肩線，用乳罩整理的高挺的豐胸，連接著束細的纖腰;墊高的臀部，凸顯女性線條;二十碼長布料加工而成的大裙擺，再加上夸張的帽檐。這些都令巴黎的時裝界為之一振。

　　《時尚》雜志藝術總監亞歷山大·利伯曼(Alexander Liberman)曾說：“迪奧達到了創造某種以女子特征為主要構思的目標。”

　　這場迪奧的首秀，喚醒了戰后缺失的法國式優雅。迪奧精致奢華的服飾，也讓巴黎再度執掌時尚潮流，讓法國時裝業再次享有國際時裝領域的至尊地位。

　　值得一提的是，此時，后來被譽為“未來主義三大宗師”之一的皮爾·卡丹(Pierre Cardin)正在Dior時裝屋擔任裁縫。

　　迪奧首秀革命性時裝引起業界巨大震動。發布會后，由Dagmar繪制的迪奧服裝插畫登上Vogue雜志封面。

　　很快，美國《時尚芭莎》雜志的天才主編卡梅爾·斯諾(Carmel Snow)將迪奧的設計風格命名為“新風貌”(New Look)。

　　由于“新面貌” , 迪奧獲得時裝界的“奧斯卡獎”、美國德克薩斯的“奈曼· 巴庫斯獎” , 這是該獎第一次頒發給一位法國人。從某種意義上來說，美國人接受了迪奧的設計，承認了法國巴黎的時裝仍然處于世界時裝業領頭羊的地位。然而直到1956年，法蘭西才意識到應該獎賞這位時裝大師，授予他“榮譽勛位” 勛章，這是法國對在藝術界做出卓越貢獻的藝術家的最高獎賞。

　　同在1947年，以“迪奧小姐(Miss Dior)”命名的第一瓶香水聞世。關于為什么要做香水，迪奧自己的回答是：“我所打扮的每一位女性都散發出朦朧誘人的雅性，香水是女性個性不可或缺的補充，只有它才能點綴我的衣裳，讓它更加完美，它和時裝一起使得女人們風情萬種。”

　　不過香水對于迪奧的意義遠非這么簡單。“Miss Dior”的推出不僅對于迪奧本身的意義重大，更是給整個奢侈品行業貢獻了一個商業模式。

　　“Miss Dior”并不是時尚界的第一款香水，香奈兒早在1921年就創制了“香奈兒5號”，第一次把時裝和香水聯系在了一起。但“Miss Dior”的重大意義在于，它的暢銷讓整個奢侈品界和時裝界發現：香水是可以大賣的，而且由于香水可以批量生產，利潤又高，可以給品牌帶來源源不斷的穩定高收入。

　　高端奢侈品的定制雖然單價高，但總量總是有限的。而香水、唇膏等配飾產品雖然單價不高，但可以大規模地售賣得到高額利潤。在Miss Dior之后，奢侈品行業經典的產品結構才確定：最頂端做高級定制，賣給上流社會;

　　其次做品牌的成衣和包等等，賣給中產階級;香水、配飾等等一系列價格相對較低的單品，賣給中產偏下的大眾們，滿足他們追求大牌的夢想。這種經典的金字塔結構，可以讓一個品牌在商業上非常穩固。

　　香水這種價格相對較低的單品對于奢侈品的意義還在于兩點：一是一旦購買，等于為迪奧找到了未來中高端的潛在消費人群，成為進入迪奧產品花園的一張門票;二是諸多的香水成為大家的日常談資，是一種極好的品牌傳播廣告。

　　盡管克里斯汀·迪奧把可可·香奈兒作為自己的偶像之一，但香奈兒本人卻對迪奧的風格極盡嘲諷。她認為迪奧根本不會裝扮女人，只是將衣服隨便搭配在她們身上。然而事實證明，迪奧在他去世前的時間里沖擊了香奈兒時尚先鋒的地位。

　　在公司成立的第一年，迪奧店就開始盈利。其營業額在1947年為120萬法郎，1948年又上升到360萬法郎，1949年再次上升到1270萬法郎。

　　自1948年起，迪奧的商業天才就開始顯現，他在這一年開始構建了自己的銷售網絡。盡管國外業務還處于剛起步階段，卻占據了總收入的60%。

　　幾年后，迪奧開始將分銷點布局歐洲和美國，尤其是紐約。研究奢侈品的發展歷史就知道，在紐約開店幾乎是絕大部分奢侈品品牌走向世界的必要一環。

　　1948年，迪奧將精品店推廣到美國紐約。此后，迪奧每年都要去紐約兩次，下決心要在美國建立一套商業性的時裝分布系統。這一點在現在看來非常簡單，但是在當年并不容易。

　　跟大家普及一個奢侈品發展的基本事實：盡管很多奢侈品歷史悠久，但其早期擴張的速度卻非常緩慢。以大家耳熟能詳的LV為例，從1854年創立到1977年這120多年的時間，全世界只有兩家店。這些奢侈品的早期基本是保持在一個相對“小而美”的狀態，與今天我們看到龐大的奢侈品集團形象相差甚遠。

　　迪奧先生在紐約運用美國時裝業的分銷系統，根據美國的成本結構、工作慣例以及工會組織等對公司做了必要的調整。迪奧在紐約嘗試與美國襪業公司簽訂合同，允許該企業生產迪奧絲襪。這意味著，迪奧在時尚界第一次引入了特權使用費制度，開創全球時裝界之先河。

　　迪奧第一個發現“專利授權”這個模式可以用在時尚行業上。當時也把自己的圖紙賣給美國的百貨公司和服裝生產商，由他們來按照設計進行生產。這樣，沒法去巴黎的美國上流階層的女性，一樣能很快買到迪奧的產品。

　　而且，迪奧自己不需要投入成本，也不需要進行管理、生產等等費時費力的環節，只需要坐著收專利費就可以了。到了1951年，迪奧已經從原來的女裝，擴展到了手袋、男式襯衣、手套、圍巾、帽子、針織衫、運動裝、內衣、眼鏡等等的品類。

　　很快，時尚界就學會了這一套操作方法。這可以說是迪奧對于時尚奢侈品行業的第二大貢獻。

　　迪奧認識到品牌標識的重要性，因為從“Christian Dior”轉變為更上口且容易被人熟記的“Dior”及后來的“CD”。迪奧憑借藝術家的天分和商人的精明使其品牌深入人心，并促使家庭式的經營模式走向跨國公司的模式。

　　1957年10月23日晚，迪奧先生在意大利度假中突發心臟病離世，巨星隕落。他作為史上首位時裝設計師和他著名的左撇子剪刀一起登上了《時代》雜志的封面。

　　從“新風貌”系列開始，極富創意的造型就一直是迪奧系列的亮點。迪奧每年都會創作出新的系列，每個系列都具有新的意味，但其中大多數是對早期風格中強調女性優美曲線的發展。

　　在設計中，迪奧總是將女性的身體放置在他所想象和創造的形態之中，創造出A形、Y形、H形、球形等各種女性服裝造型。其中，H形的服裝類似于20世紀20年代的直線造型;A形則是弱化肩部造型，有人將其形象地稱為埃菲爾鐵塔式造型;Y形重點在上身，經常用短的上衣夾克領或圍巾等營造出V的形態，將人們的注意力集中在脖子和肩膀。

　　除了外形很重要，迪奧先生非常強調面料。迪奧的許多作品尤其是晚禮服造型獨特，在內部結構上非常復雜。他經常使用維多利亞、愛德華時期的復雜結構，包括束腰內衣、內襯裙、臀墊等，一層又一層的行線與襯布，架構起一個個堅挺完整的內部輪廓。

　　為了支撐這些復雜的造型，奢華的面料成為一個必要的選擇。容易造型處理的一些人工合成材料如尼龍、人造纖維等都是他的最愛，因為它們足夠結實挺拔，更利于塑造作品的雕塑感。

　　關于色彩，迪奧喜歡將自然主義與浪漫主義結合。自然題材的花草飛蟲將他的禮服點綴的五彩繽紛，而對于遠古神話故事人物或歷史名人的借取也使他的許多作品充滿浪漫格調。

　　比如1953年，迪奧設計了自然主義與浪漫主義結合的禮服“五月”。這件束腰大擺抹胸禮服通體裝飾透明硬紗，其上以手工刺繡著精美的花草。在繁草之中點綴著三葉草與手工打結的艷麗花朵，由上到下依次稀疏，充滿春天和浪漫的氣息。

　　如果我們仔細研究全球頂級奢侈品的發展路徑，除了我們在前文提到的在頂級路段，特別是全球中心紐約開店是必備之外，還有非常重要的一點：跟皇室、名媛及影視明星的結合，亦是奢侈品能成為奢侈代表，并能快速成名的關鍵要素之一。

　　就像著名的香奈兒5號香水，其成名的經典瞬間就是1940年，當記者問瑪麗蓮夢露晚上穿什么的時候，夢露狡黠的回答：“A few drops of Chanel NO.5(我只穿著香奈兒5號香水入夢)。”

　　同樣與迪奧相隨的，是穿上迪奧服裝的名媛與明星們，我們稱之為“迪奧之星”。從1947年起，迪奧引得世界上最美麗的女士慕名而來，其中既有皇室成員，也不乏有好萊塢黃金時代當紅女星。瑪琳·黛德麗、瑪麗蓮·夢露、艾娃·加德納和麗塔·海華絲將前途命運交付迪奧手中，伴隨她們走向榮耀。

　　迪奧先生過世后，迪奧盡管在設計上依然受到市場的認可，但是當初投資迪奧并管理迪奧的博薩克集團的經營卻出現了問題。1968年，管理迪奧的博薩克集團因經營問題，不得不將迪奧香水公司售予酩悅·軒尼詩集團。

　　10年后，博薩克集團走向破產，迪奧服裝部門被轉到維洛特團體(Willot Group)集團名下。3年后維洛特也瀕臨破產，迪奧公司隨之走向衰落。這個時候，把迪奧復活的一個關鍵人物出現了，這個人就是伯納德·阿爾諾(Bernald Arnault)，世界奢侈品教父，后來LVMH集團締造者和迪奧集團董事長。

　　伯納德·阿爾諾畢業于巴黎綜合工科學院。1984年，36歲的阿爾諾看到機會，他以抵押家族企業為代價，自掏腰包1500萬美元，加上投資公司的8000萬美元 , 趁機整體收購了擁有迪奧的維洛特。

　　不過，醉翁之意不在酒，阿爾諾看中的其實并不是維洛特，而是該集團旗下迪奧時裝公司。阿爾諾后來坦言，當時收購維洛特就是看上了迪奧，因為紐約出租車司機的一句調侃點醒了他：“你是法國人，我不知道你們總統是誰，但我知道迪奧是法國的名牌。”

　　阿爾諾對迪奧情有獨鐘，據說是因為他在美國的一次購物經歷。據法國時裝及奢侈品管理專家，《迪奧傳》作者瑪麗·法蘭西·波希娜回憶：一天晚上，在美國的阿爾諾需要一條浴巾，便去附近一家百貨公司購買，而那家商店正好也售賣迪奧的產品，他覺得迪奧的東西明顯比其他產品高雅。后來只要有機會，他就會買迪奧的產品。

　　收購維洛特后，阿爾諾雄心勃勃地宣稱要讓迪奧起死回生，成為世界第一的時裝品牌。當維洛特集團再次紅火起來后，阿爾諾以4億美元的高價出售了該集團下屬的部分非主流企業，僅僅保留了迪奧和樂篷馬歇百貨公司，專心開始在奢侈品行業的攻堅戰。早年被賣給了軒尼詩的迪奧香水部門，也被阿諾特重新買進來。

　　兩年之后，迪奧開始復活。有人說，沒有阿爾諾，迪奧早就“香消玉損” 了，因此他被稱作令品牌復活的魔法師 。

　　與此同時，阿爾諾還開始打起了軒尼詩與路易威登的主意。當時，兩大公司為了減少被惡意收購的危險，合并成了LVMH集團。不過為了股權分布，路易威登與軒尼詩高層互不相讓，內斗非常嚴重。阿爾諾利用兩者的矛盾，以極低的價格收購了大量LVMH的股份。

　　與迪奧如影相隨的，是身后一代一代的明星設計師，這幾乎也成為奢侈品行業的公開秘密。真正讓奢侈品值錢的，不是服裝、服飾等本身，而是站在他們背后的人和故事，不管明星名媛也好，設計師創始人也罷，大約都是如此。

　　1957年10月，迪奧先生突然過世后，年僅21歲的助手伊夫·圣·洛朗(Yves Saint Laurent)接手品牌，成為世界最年輕的高級訂制師、服裝師(4年后，他創立了以自己名字命名的品牌YSL)。

　　1958年1月30日，年輕的伊夫·圣·洛朗先生為迪奧品牌設計的首個高級定制時裝TRAPèZE系列。他用出色到無可比擬的作品打消了人們對于他過于年輕的全部顧慮。伊夫·圣·洛朗利用黑色毛綢設計出飾有蝴蝶結的及膝時裝，一炮而紅，被稱為克里斯汀(克里斯汀·迪奧)二世，立刻成為克里斯汀·迪奧的首席設計師。當時有法國媒體甚至寫道：“伊夫·圣·洛朗拯救了法國”。

　　1960年，YSL因阿爾及利亞戰爭爆發應征入伍，之后他在迪奧的設計工作已由馬克·博昂(Marc Bohan)接管。馬克·博昂憑借長達30年的任期成為迄今為止掌管迪奧時間最久的設計師。

　　馬克·博昂非常狂熱地追崇克里斯汀·迪奧先生的設計理念，并以精巧中肯的手法對其進行重新詮釋：確保迪奧不失自我風格，同時順應時代氣息。相比YSL的標新立異，他更傾向于“保守”，他立志要回歸迪奧先生莊重驚艷的奢華之感。

　　迪奧的第二代掌門人阿爾諾除了是名成功的資本運作高手外，亦有非常獨到的尋找明星設計師的眼光。在服裝設計上，他也總是能搜索到最合適的設計師，明星設計師成為迪奧的制勝法寶。

　　在一向以自我驕傲聞名的法國，阿爾諾敢于把迪奧和紀梵希這樣的國寶級老品牌交給英國頑童約翰·加里亞諾、鬼才亞歷山大·馬克奎恩，并把幾乎沒落的路易威登交給美國少年馬克·雅各布斯。雖然在馬克為路易威登設計的第一個成衣系列中只有一個箱包上場，但阿爾諾依然第一個沖向后臺向他祝賀。馬克說：“阿爾諾給我們最大的自由去設計，幾乎從不槍斃新的創意。”

　　1989年，意大利設計師安弗蘭科·費雷(Gianfranco Ferré)接替馬克·博昂成為迪奧主設計師。10年之后，叛逆小子Hedi Slimane接棒設計師掌舵Dior Homme，將品牌塑造成我們如今所熟知的先鋒、開創性的男裝風貌。

　　他設計的套裝酷勁十足且版型修長，其稍帶頹喪的思路為世界帶來了迄今為止影響最大的男裝革命，受到許多名人的追捧。老佛爺Karl Lagerfeld甚至開玩笑說自己減肥的原因就是為了穿進Hedi的套裝。

　　到現在，迪奧已經成為了一個奢侈品牌的帝國，包括高級女裝公司Christian Dior Couture(100%股份)、從事金融業務的Financière Jean Goujon公司(100%股份)和LVMH集團(42.5%股份)。

　　不斷的收購，也是迪奧集團成長的一大關鍵。迪奧集團奉行“只要最高貴”的全球收購策略，散落于世界各地的頂級品牌是他們夢寐以求的，比如法國舉世聞名的香水、香檳和干邑，分布在法國、美國、阿根廷、新西蘭等地的原產地葡萄酒，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘表，意大利的皮具、服飾和轎車跑車，古巴的雪茄等都聲名顯赫，以及中國的白酒、陶瓷、綢緞、茶葉和玉石等均成為他們的目標對象。

　　上世紀90年代開始，迪奧集團掌管的LVMH通過收購，將紀梵希(Givenchy)、芬迪(Fendi)、豪雅表(TAG Heuer)等紛紛收入囊中。

　　在收購的同時，阿爾諾對收購而來的品牌仍然保持各子公司的家族管理和獨立經營。有財經雜志將阿爾諾的治商之道總結為精辟的八個字：“生猛收購、松散管理”。分布于全球的50多家子公司基本保持自治狀態，原公司老板仍可在自己的領地享有巨大的影響力。迪奧集團只是要求整合零售渠道，共享從實體到互聯網的強大零售網絡。

　　不過，阿爾諾為了能牢牢地保有自己在松散管理模式中的核心地位，在并購或控股過程中一貫以現金支付，鮮以股票充抵。這樣做的好處是既不會稀釋他的股份，又能使被控公司老總臣服于自己的資本優勢。

　　奢侈品某種程度上，也是一種藝術品。因此，奢侈品的玩法往往也會很自然跟藝術相結合，這一點也是迪奧集團得以長期保持良好品牌形象的核心要訣。

　　阿爾諾致力把文化藝術融于交易中，開拓一條新的經營之道。從1990年開始，阿爾諾積極投入法國文化藝術的贊助，采取推廣藝術與文化教育性質的政策，例如每年贊助法國國內美術館的一項重要大型展覽。

　　盡管這類展覽的經費高昂，但也有為數百萬的參觀人潮，因為贊助的都是難得一見的經典展覽，這對集團形象有極大的助益。

　　對文化企業扮演著拯救者角色也是集團的寫照，就像收購的《藝術鑒賞》雜志、世界報下屬的援勵雜志和古典音樂臺。

　　巴黎圣母院遭遇火災后，阿爾諾第一時間發表聲明稱其家族及集團將捐贈2億歐元(約合人民幣15.2億元)，幫助修復巴黎圣母院。聲明稱，他們希望在國家悲劇發生的時刻，能通過這種形式展現他們的團結，共同幫助重建這座非凡的大教堂，因為它是法國、法國遺產和法國團結的象征。