大公司如何對待“刺頭”骨干

一位優秀員工被動“出走”，一紙降職通知由來已久，一份關鍵合同雪中送炭，究竟是欣賞他的干練，容忍他的張揚，還是干脆徹底放棄？ 本期嘉賓： 杜群利 浪潮集團副總經理 楊彤 聯想控股有限公司綜合部副總經理 肖佳 北京愛立信通信系統有限公司人事運營總監 羅青華 佐佑顧問 “當、當、當”，安平的腳步急促而有力地敲擊著走廊地面，聲音漸漸遠去。榮總摘下眼鏡，揉了揉眉心，又站起身往窗外望去。安平已經上了那輛銀灰色寶來，很快消失在東三環的滾滾車流里。 “剛簽的，我的老客戶一下要了十二臺。” 一份關鍵合同 一個小時前，許久沒有露面的安平突然出現在榮總面前，徑直遞給榮總一份合同，“剛簽的，我的老客戶一下要了十二臺。”語氣還是那么冷，還有點居高臨下。 “最近，你忙什么去了，銷售會議也不參加，平時手機也不開。”榮總有些意外，卻很快鎮定下來。 “哦，是嗎？”安平眼都沒抬，“我不正落個清閑，降職了，我也不想在公司里晃來晃去，招人不待見。”安平很快拎著包走了，每次見面總是三言兩語，卻火藥味十足。 “這個趾高氣揚的家伙。”榮總把桌上的銷售合同合上，喝了一大口“鐵觀音”，還是覺得口干舌燥。這段時間，他總是心急上火，年初分公司銷售額一直在低谷徘徊，眼看季度末就要到了。想起安平剛才的得意勁，榮總就氣不打一處來，明擺著是挑釁：“怎么樣，離了我安平，業務玩不轉了吧。” “你若不聽話就不讓你轉正，我代表的是總公司的意見。” 一次被動“出走” 安平是分公司的創業元老，一直擔任銷售經理，十分精明干練，深得總部信任。榮總空降到分公司出任業務總經理時，安平已經來了兩年，并一直是業務頂梁柱。最初，榮總對安平也是信任有加。可時間不長，榮總就發現了安平諸多問題： 1.高壓政策。安平一向自信武斷，要求銷售員凡事得聽從他的意思，稍有不從，沒準就得穿小鞋。 2.嫉賢妒能。如某銷售員表現出較強的能力，則在工作分配上給其很差的資源，并且不給予必要的支持。 3.搶奪銷售員的業績。身為銷售經理，安平卻心眼不少，如果某項目進入實質談判階段，他就會以推進項目為由介入，并且不再讓銷售員跟蹤，自行操作。待銷售員詢問時，便以涉及回扣等敏感話題搪塞。 對于安平的種種行徑，很多銷售員都是敢怒不敢言，畢竟在這個中等城市，在一家外企做銷售還是不錯的機會。榮總也曾找安平談話，提醒他在管理上多加注意，并多次安排安平參加一些領導力培訓課程，可收效甚微。 安平依舊張揚，有時連榮總也不放在眼里，榮總為此也很煩惱，他想過解聘安平。終于，何亮的“出走”，使榮總下定了決心。 何亮是分公司去年8月份招聘的銷售人員，是榮總親自面試的，小伙子熱情上進，而且肯吃苦，腦子活。復試時，安平卻在一邊冷言冷語，“剛畢業，一點銷售經驗都沒有，讓我怎么帶。”何亮就職后，表現出較強的工作能力，不到3個月時間，就將安平給的垃圾項目做活。可安平一直盯著他，總是想方設法地挑刺，并且不給何亮應有的培訓。上班3個月了，何亮連公司銷售部門一些基本程序都不清楚，與總部溝通困難，工作壓力巨大。安平卻找到何亮談話，勸何亮聽從他的管理，并揚言“你若不聽話就不讓你轉正，我代表的是總公司的意見”。最終，何亮無奈之下提出辭職。 其實在何亮之前，已有另一銷售人員因不滿安平的管理而走人。因為安平的存在，整個銷售部門死氣沉沉，人心浮動。 “我還在公司任職，該做的我都會做好，遲早我會證明一切的” 一紙降職通知 榮總很快向總部建議解聘安平，并列舉了許多事實和理由。總部對此事十分慎重，三天后才明確回復：鑒于安平的業績和資歷，不宜解聘，建議降職為高級銷售主任。榮總當即宣布了總部這一降職通知。在座的銷售人員人心大快，某銷售員私底下說：我在公司熬了三年，終于熬出頭了。 一向張揚的安平突然變得沉默起來，那天晚上，他獨自一人在辦公室里呆到很晚。榮總本想去寬慰幾句，可又擔心安平說他落井下石。第二天，安平的辦公室大門緊閉，第三天、一周后都是如此，每周的銷售例會也不見他的身影。分公司舉辦春節年會時，榮總邀請安平參加，手機打了半天都是小秘書留言狀態。許久，才收到安平的E-mail：我還在公司任職，該做的我都會做好，遲早我會證明一切的。 安平雖然還在職，卻從不主動向榮總匯報工作。榮總倒并不在意安平若即若離的狀態，他頭疼的倒是這種狀況如何改善或者結束。安平的勞動合同5月份就到期了，榮總也想過不再續訂，可安平畢竟是創業元老，工作能力也挺強，降職后居然還拿回了十二臺設備訂單。再說讓安平走，總部這次會同意嗎？其他員工是否會覺得寒心，認為他趕盡殺絕，沒有人情味？可如果再續訂，經歷過降職風波的安平還能正常、積極地工作嗎？以后又…… 盯著茶杯里交織的綠茶葉子，榮總陷入了沉思。 （備注：經查，安平拿回來的十二臺設備訂單，并非他的直接成績，因該客戶信賴公司產品，前三期項目一直與公司合作愉快。） （本案例系根據真實個案編寫） 案例坊問題： 1.如果你是榮總，你是否會與安平續訂合同，理由呢？ 2.如果續訂，你如何“擺平”與安平之間的尷尬，使他正常、積極地工作？如果不續訂，如何說服總部，并盡快消除對業務及員工的不良影響？ 3.我們經常遇到與案例類似的管理困境，不妨說說您的故事和高招。 安平的張揚，榮總的猶疑，總部的距離，究竟是誰造成了今天的管理困境？ 誰之過 爭鋒一：安平是咎由自取 杜群利：這里我想提一下GE公司評估和對待四種“類型”干部的方法。第一種類型：遵守公司的價值觀，又能完成指標的，提拔重用。第二種類型：與公司沒有共同的價值觀，也不能完成指標的，敬請走人。第三種類型：有共同的價值觀，但完不成指標的，再給一兩次機會。 上面的那三種類型都不難辦，但是第四種類型是最為棘手：這就是那種與公司沒有共同的價值觀、但卻又能完成指標的經理；他們能完成指標但卻是踩在別人的肩膀上完成的，而且還常常欺下媚上。這種人是最難舍棄的，因為公司總是希望能出業績，而且讓完成了工作任務的人走人，也會顯得不自然。但是，我們必須認識到，由于這樣的第四類人手里掌握著權力，他們會破壞公司贏得今天和明天所需要的以誠信為基礎的文化。公司一旦動手清除第四種類型的經理，公司的事業就會產生飛躍。安平就屬于這第四種人，他是咎由自取。 楊彤：公司必須賺錢，獲取利潤，但不能以犧牲管理基礎為代價。這是長期與短期的平衡問題，從短期看，安平拿回了訂單，公司會得到銷售額，但公司的損失也將是巨大的，這將嚴重阻礙骨干員工的成長，無法建立優秀的銷售團隊。從長期看，如果不處理安平，公司將無法建立規范的管理制度，員工的士氣將受到嚴重打擊。 爭鋒二：榮總戴著有色眼鏡 羅青華：案例中的問題，本質上不是續簽合同問題，而是“用人”問題。通過案例可以看出，榮總對安平的評價，是帶有“有色眼鏡”傾向的。比如“嫉賢妒能、心眼不少”等評價，就帶有很強的主觀情緒色彩。作為管理者最重要的是客觀分析下屬的優勢與不足。否則，很容易陷入“人黑越看越丑的”的心理陷阱。那就很難發現下屬的優勢了，而且也會形成溝通的“心情障礙”，以致導致相互的信任危機。 爭鋒三：公司管理存在問題 肖佳：這個案例很有意思，表面上是安平的合同快到期了，是否續訂的問題，其實深層次反映了公司在管理方面的諸多問題。 公司績效考評系統標準不統一。在榮總“空降”前，“安平是分公司的創業元老，一直擔任銷售經理，十分精明干練，深得總部信任，并一直是業務頂梁柱。”而榮總加盟后時間不長，就發現了安平實施高壓政策、嫉妒賢能、搶奪業績等諸多問題。安平前后判若兩人，說明公司考評標準并不一致。 公司用人機制也存在問題。既然總部一直很信任安平，安平自己也很能干，為什么不讓安平內部晉升，卻偏要“空降”榮總？公司在人員配置方面忽略了內部員工的心理感受，也造成了安平對榮總潛在的敵意與抗拒。安平與榮總的矛盾潛藏已久，沖突因利益而起，又彼此缺乏坦誠的溝通與信任，合作自然缺乏基礎。 總部授權不力，溝通渠道明顯不暢。總部對分公司沒有充分的授權與信任，該管的也沒管好。公司基層員工與總部并沒有暢通的申訴渠道，總部對安平的種種行徑也似乎充耳不聞，而榮總提出要解聘安平，在事實與理由面前，總部并沒有完全信任榮總的判斷，讓榮總充分做主，而是“經過三天的慎重考慮”，建議降職。榮總夾在中間，也沒有了果斷與魄力。 從案例來看，榮總自身也缺乏果斷與自信，在用人方面沒有足夠的自信，安平連著數月“銷售會議也不參加，平時手機也不開”，榮總雖然在心里頗有微詞，但表面上還是遷就安平，相信別的員工看在眼里，對榮總的威信多少有些影響。其實作為職業經理人，對這種“鎮不住”的員工采取消極的管理方式顯然行不通，應該以專業方式去果斷處理。 續訂合同需要“擺平”尷尬，終止合同需要消除不良影響，兩者相衡取其輕。榮總該如何選擇？ 續訂VS終止 爭鋒一：快刀斬亂麻，不再續訂合同 杜群利：如果我是榮總，我不會與安平續訂合同。理由很簡單，“因為安平的存在，整個銷售部門死氣沉沉，人心浮動。”“安平拿回來的十二臺設備訂單，并非他的直接成績，因該客戶信賴公司產品，前三期項目一直與公司合作愉快。”并且關鍵是他的三個問題代表一種惡劣的價值觀，與一種好的公司文化格格不入。 “榮總也曾找安平談話，提醒他在管理上多加注意，并多次安排安平參加一些領導力培訓課程，可收效甚微。”也就是說榮總在“擺平”與安平之間的尷尬，使他正常、積極地工作方面已經做了努力，續聘是不太有利了。因此關鍵是“如何說服總部”不再續聘