魚與熊掌可以兼得--運用四種關鍵策略，同時追求看似對立的目標。

今天的企業領導者常常面臨這樣一個問題，即如何同時實現兩個看似只可取其一的目標。比如，一方面要帶領公司 走向全球化，一方面又要盡量減少商業風險。其實，即使是相互對立的需求也能同時得到滿足，關鍵在于領導。高 效組織的領導者會運用四種策略，令公司兼得魚與熊掌。 　　企業領導者面對的是一個復雜的商業世界，他們需要完成一系列的目標，很多時候這些目標似乎是只可取其一 的。比如，要保持競爭力，公司的產品和服務必須是出類拔萃的，但同時成本還不能過高。再比如，公司需要履行 社會責任，但同時又必須為股東利益負責，為他們的投資保值增值。高級管理層既需要親自為公司的業績負責，又 面臨日益迫切的授權需求。 　　今天，要想成功領導一個企業，你必須具備處理多重矛盾的能力。這里所說的矛盾看起來是矛盾，實際上并非 矛盾，要解決這些似是而非的矛盾，首先要明白三點： 　　第一，公司領導常常會面對很多對立的需求。比如，一方面他要向著雄心勃勃的目標努力，引導公司走向全球 化，另一方面他又必須減少商業風險。或者，在開發差異化產品的同時還必須要顧及到運營效率的提高。 　　第二，大多數人都會對同時追求兩個看似矛盾的目標的做法心懷疑慮。如果高層領導收緊了集團控制權，同時 又宣稱會給員工更多的授權，要傳達這樣的意圖就必須十分小心，因為打消員工心頭的疑慮需要很強的說服力。 　　第三，許多所謂的矛盾其實可以找到一個兩全其美的解決方法。一個高績效的組織可以同時追求幾個看上去矛 盾的目標。 　　要找到解決這種問題的方法，你需要記住，即使是相互對立的需求也能同時得到滿足，關鍵在于領導。就像有 些專家所說的，跟隨者希望從領導者那里得到安慰、穩定的感覺以及解決問題的方案。但話又說回來，領導者可不 是嬰兒看護者，真正的領導會給員工出難題，把他們從“舒適區”趕出來，之后再來幫他們疏導由此帶來的緊張和 困惑。壓力常常會帶來動力，從而點燃員工靈感的火花，找到解決問題的辦法。 　　然而，僅僅制造緊張感還不夠，領導者還必須使用四種關鍵的策略來解決企業面臨的矛盾困局。 　　創造性地構造挑戰 　　一種有效的處理這種情況的方法是創造性地找到一個看問題的視角，從這個視角看過去，同時實現兩個看似矛 盾的目標就不是不可能的任務了。你可以把看似只可取其一的兩個目標放在公司所面臨的具體情境中去思考，優先 實現一個目標，同時兼顧另一個目標。 　　從以下這個例子就可以看到這究竟是怎樣的一種方法了。北美著名的電器零售商百思買的現任CEO安德森（Brad Anderson），幾年以前為公司確立了一個新的愿景：成為零售業中第一個真正實現以顧客為中心的公司。要達到這 個愿景，最關鍵的是要實現兩個目標：第一，瞄準最有利可圖的顧客，在銷售額中大力增加這一類顧客的貢獻；第 二，為股東創造價值。 　　這兩個目標看似是矛盾的。以顧客為中心的做法在短期內未必能為股東帶來很好的回報。 　　怎樣協調這兩個矛盾呢，安德森有好辦法。百思買要求員工朝這樣一個目標努力，即讓顧客高興。這個目標其 實兼顧了另一個目標，也就是為股東創造價值。通過仔細分析，公司細分出七類中高端顧客。根據對各個連鎖店的 市場情況以及各種數據的分析結果，每家店都被指定瞄準其中的一至兩類顧客。由于鎖定了正確的目標，每個店的 收入和利潤都會顯著增加。不僅如此，百思買還在每個店都實施了一套控制系統，這套系統以天為單位來計算資金 的投入和回報。員工的培訓也是基于這樣一個目標：怎樣為股東增添價值。 　　這樣一來，那些既以顧客為中心又能夠提高資金回報率的做法就很容易地被辨別出來了。當員工被號召努力讓 顧客高興的時候，高層管理者的心中很明確，這些顧客就是那些能夠帶來利潤的顧客。反過來員工在服務顧客的時 候，他們也意識到自己所做的也在為股東創造價值。 　　由此，讓顧客高興和為股東創造價值這兩個看起來相互矛盾的目標，被創造性地統一在一個框架之中，百思買 于是既可以推進員工授權、顧客忠誠度，又能夠為股東帶來更多的回報。 　　平衡組織關系 　　職能與流程之間存在的矛盾是幾乎每一家公司都要面對的一個難題，一個優秀的領導必須去解決這個矛盾。一 個職能劃分明確的公司能否在組織內部創建起跨部門的業務流程，一直是大家所爭論的一個話題。 　　解決矛盾的方法是，首先要認識到對于一家公司來說，運作良好的各個職能是不可缺少的。它們提供了企業平 穩運營的能力要素和知識。部門職能的優化是公司運作內容的一部分。其次，對高管來說，他們的任務不是僅僅關 注各個部門，而是把精力集中在怎樣優化讓各個部門協調配合的流程上，這些流程使得各個部門緊密地聯系在一起 ，完成每個單獨的部門都無法做到的事情。 　　通過記錄和傳播最佳實踐，流程能夠改進組織效率，提高服務質量，由此避免各個部門重復勞動。流程改進可 以發生在公司的各個角落，從最基層的車間到公司監管。追根溯源，許多公司之所以不能夠將流程意識深深植入到 員工頭腦中，最根本的原因在于CEO和高層領導在這方面沒有下大力氣。或者他們本身對于到底應該把關注重點放在 部門上還是流程上都很困惑。 　　CEO和高層領導必須對主持流程改進的負責人給予大力支持。當后者做出成績的時候要大張旗鼓地給予獎勵。要 將一個傳統的職能型組織轉變為一個流程型組織可不簡單，不是引入新的工作方式或改變組織架構就可以了。這往 往意味著企業文化的變革，作為領導者也應隨之做出改變。 　　五種行動可以解決職能和流程之間的矛盾，確保兩者在公司內被有機地聯系在一起。 　　一，授予主持流程改進的負責人高職，因為這些人常常要指揮那些并不直接歸他領導的人。另外還應該幫助這 些人樹立起非正式的權威—建立在他們的知識和思想上而不是行政級別和資歷上的權威。 　　二，將整個流程中最關鍵的部門置于主持流程改進的負責人的領導之下。比如，負責裝備供應鏈流程改進的負 責人同時也可以是裝配組裝工廠的部門負責人。 　　三，選擇合適的指標衡量流程改進的績效。流程改進的成功應該為流程中涉及到的所有部門清清楚楚地看到和 認識到。由此，各個部門才會意識到自己在流程改進當中應當肩負的責任。 　　四，實施流程評估。評估可以確保正確的流程被執行下去。同時也提供了一個交流對話的環境，以使流程被設 計得更完美，執行得更徹底。 　　五，確保組織里的每個部門都得到了優化。不能空談流程，別忘了，流程的改進是建立在各個部門努力的基礎 上。 　　有一個錯誤觀念長久以來在很多企業中彌漫：講究規范和架構與追求創造力和創新能力不相容。這種觀點認為 ，強調規范可以提高生產力。但它也會扼殺創造性的工作，臭鼬小組等強調靈活性而不是規范的組織形式，對于激 發創造力必不可少。 　　實際上，規范的創新流程能增加新產品成功的幾率。原因很簡單，那些不夠好的想法在早期就已經被過濾掉了 ，公司得以把稀缺的資源集中在最有潛力的點子上。 　　有了規范的流程，公司就可以將創新能力聚焦在最需要創新的地方，例如產品設計。創新流程還能減少公司精 力被浪費的幾率，因為通過給項目設定特定的里程碑，根據客觀的指標而不是感覺來評估項目，人們就能客觀地決 定某個項目是否應該繼續進行下去。 　　在鼓勵員工多想新點子的同時，高層管理者應該避免在那些失敗的創意上花費公司的財力與精力。一個精心設 計的創新流程可以通過將創造力與規范性結合在一起，很好地解決這一矛盾。 　發揮領導者的思想領袖作用 　　公司領導者的思維方式對于解決矛盾非常重要。就像《基業長青》中所說的，偉大公司的領導者不會用“非此 即彼”來框限自己，而是用兼容并蓄的方法讓自己跳出這種困境。領導者必須帶領企業向最好的公司看齊，并且使 用各種有效的工具和方法去達成這個目標，同時授權組織里的其他人這樣做。 　　比如，許多“傳統的”制造業經理會告訴你，為了縮短交貨的生產周期，工廠必須保持一個較高水平的庫存， 以避免停工待料的狀況出現。縮短交貨周期以及降低庫存成本看起來似乎是一個不可調和的矛盾。但是，如果使用 正確的工具和方法，比如使用WCM（World Class Manufacturing的簡稱，即世界級制造，是美國學者施恩伯格上世 紀80年代在研究了日本制造業尤其是豐田公司之后，歸納出的一整套方法—編者注），同時達到上述兩個目標就成 為了現實。 　　WCM發動從員工到經理每一個人，集思廣益，深挖問題的根源，以圖解等方法超越語言的障礙，分享最佳實踐， 使工作流實現系統化，使車間運作實現規范化。WCM給了那些優秀的制造業從業者一個機會去證明，兩個看似沖突的 目標是可以同時去追求并且達到的。 　　上文我們談到了關于創新的流程—一些不那么好的點子在各個階段會被過濾出來放棄掉。可是這種做法并不是 千篇一律正確的，非常有潛力的、將會產生巨大效益的好點子也有可能遭到內部質疑，市場調查的結果也不支持它 ，然而它的確是一個好點子。在這種情況下，怎樣以及何時對它網開一面？這就是領導者發揮思想領袖作用的又一 場合了。不過，這種情況出現的幾率比較少。 　　索尼公司的隨身聽以及利樂公司利樂包的點子就是這方面的范例。雖然在內部遭到懷疑，但它們得到了最高領 導者的支持。領導者根據之前的經驗、知識、公司文化、可獲得的財務支持以及其他因素做出了正確的判斷。這種 決策的做出更具藝術性，而不是科學性。其奧妙在于支持試點運作，當試點未能取得希望的結果時，就要中止。 　　福特（Henry Ford）曾經說：“如果在造汽車之前我問人們他們需要什么，他們肯定不會說汽車，他們會說需 要