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    “博士蛙”怎樣實現“三級跳”

    2011/7/25 9:19:00 來源: 評論(0)51

    “博士蛙” “三級跳”

      紡織行業是上海的 “母親工業”,在上世紀八九十年代,外貿服裝代工也曾盛極一時。隨著勞動力成本提高、原材料價格上漲和市場競爭加劇,外貿代工在上海日子越來越艱難。金融危機來襲,實力較弱的外貿加工企業立馬倒掉一片。


      博士蛙,這個曾經的外貿代工大軍中的一員,經數次主動創新轉型之后,如今已成為全球市值最大的兒童消費品開發商和零售商,市值一度達到150億港幣。


      博士蛙緣何能順利轉型?這一樣本對民營企業做強做大有何借鑒、對上海發展都市產業有何啟示?帶著這些問題,記者走進博士蛙國際控股有限公司。


      第一跳:從外貿代工到自創品牌


      調查實錄:上海外高橋保稅區,有一幢10層樓的廠房,博士蛙總部就設在這里。公司董事局主席、總裁鐘政用,在創立博士蛙品牌之前,管理著一家做童裝的外貿加工企業––上海榮臣集團公司。“當時政策是出口導向,做外貿代工是件很光榮的事。”上世紀80年代末90年代初,榮臣一年到頭訂單不斷,產品逐步外銷到日本、澳大利亞等,每年為國家創匯上千萬美元。說起當年的景象,廠里的老師傅自豪地說:“除了棉花加工不做,從紡線到織布、染色,全部是阿拉自己做。”


      到了1996年,榮臣年出口額達數千萬美元,但鐘政用已經感受到壓力:人民幣升值、原材料上漲,外貿前景并不樂觀。更何況,國外童裝品牌也開始進入國內市場,這促使鐘政用開始思考自創品牌,以打開國內市場。


      這一年,博士蛙品牌正式創立,之后,推出系列童裝產品,并在全國各地的百貨商廈設專柜銷售。同時,外貿代工業務被砍掉一半。這可視作是博士蛙的“第一跳”。


      啟示之一:做低端制造,路會越走越窄;自創品牌雖艱難,卻能把握自己前途。


      做代工,不用挖空心思打品牌,只要拿到訂單,埋頭加工就行。博士蛙從外貿代工轉為自創品牌,要有莫大的勇氣。


      鐘政用多次到日本考察,他發現,自己代工的童裝在日本的售價高出成本數倍。去日本的童裝企業參觀,都不見工廠,只看到設計室。日本企業注重兩點:研發設計和品牌營銷,這恰恰是微笑曲線翹起的兩端,附加值最高。而外貿代工是附加值最低的部分。鐘政用由此得出結論:“埋頭做制造,只有10年出路。如果有品牌、有設計、有銷售通路,那么30年都有飯吃。”


      在鐘政用眼里,這就是低端制造業與現代服務業的區別:“低端制造業干的是看得到的事,照著別人畫好的圖紙生產就行;現代服務業干的是看不到的事,全憑自己去創造。”那個年代,外貿代工還很紅火,賺錢容易,有誰愿意放棄唾手可得的東西而從頭干起呢?鐘政用就有這個遠見。


      第二跳:從單一品牌到多品牌并舉


      調查實錄:在推廣“博士蛙”品牌的過程中,鐘政用發現國外的 “米老鼠”、“加菲貓”等童裝品牌,無不是先有影視動畫,再有衍生產品,兩者相輔相成。于是,他找到出版社,聯合出版 “小青蛙報”;宣布投入1000萬元,請上海美術電影制片廠做一部“世界上最好的動畫”。


      這些在當年屬大手筆的創意,讓博士蛙登上了多家大報的頭版。可惜,決心和投入并不一定帶來回報。上世紀90年代中期,國產動畫還是“大鬧天宮”、“三個和尚”的表達方式,自然被大量進口的歐美、日本動漫淹沒,博士蛙的動漫之路難產了。


      這一階段是博士蛙最為艱難的時刻,轉型似乎轉到了絕路上:自有品牌沒能打開銷路,百貨店設專柜需要持續投入,工人在等著發工資。一位博士蛙員工告訴記者:“老板沒什么應酬,每天都在公司熬到夜里一兩點。”博士蛙靠保留的一部分外貿代工業務支撐著整個公司。


      于是,鐘政用思考著再次轉型。2005年,博士蛙拿下華納兄弟“哈利波特”品牌授權,可以開發、制造和銷售4歲–14歲的兒童服裝及配飾。博士蛙設計出超過200種產品,一上市就受到追捧。博士蛙設計總監周毅婷告訴記者,幾乎每個孩子在看完影片之后,都夢想穿著哈利波特的衣服,用哈利波特的杯子喝水。2006年8月,博士蛙又拿下“網球王子”授權,短短2個月后,首批設計產品趕在“十一”黃金周上市,家長帶著孩子排長隊購買,一周銷量達200萬元。 之后,博士蛙陸續簽下了NBA、巴塞羅那、尤文圖斯和曼聯等國際品牌,贏利拐點立現。從單一品牌到多品牌并舉,成為博士蛙的“第二跳”。


      啟示之二:只有找到適合中國市場的商業模式,自創品牌才能進一步發展。


      博士蛙想學“米老鼠”,但此路在中國不通。沒有影視卡通形象領銜,博士蛙就花大力氣搞產品設計。據博士蛙常務副總裁、首席運營官陳麗萍介紹:“1997年,博士蛙專門引進了日本設計師,開出50萬元的天價年薪。1998年,又聘請了法國阿蘭德龍團隊的設計師來帶教。”盡管設計理念、技術工藝已可與國際大牌比肩,但博士蛙的銷售一直不溫不火。


      什么樣的商業模式,能夠托起兒童用品的中國本土品牌?鐘政用用了9年的時間來思考,逐漸意識到:自創品牌不能單打獨斗,必須和國際授權品牌一起做,才能打開銷售通路,通過快速拓展專賣店,擴大自創品牌的影響力。


      這種商業模式有兩個關鍵點:一是博士蛙沒有為耐克、阿迪達斯等成熟國際品牌做經銷,而是找當紅的國際大片或動漫形象做授權品牌。做經銷沒有定價權,也學不到東西;做授權是由博士蛙來操刀設計、開發、銷售衍生產品,完全自主,何況授權費并沒有想象中那么貴。二是一旦找對了授權品牌,一般沒有競爭對手,所得贏利用來反哺自創品牌,一起來做大市場。{page_break}


      第三跳:從上下游都做到專攻渠道建設


      調查實錄:品牌不愁了,渠道就成了關鍵。傳統百貨渠道的毛利空間很小,鐘政用決定同步開設獨立店。


      鐘政用在日本Akachan365嬰童商店,看到里面擺放著豐富的兒童產品,可以實現一站式購物,讓他印象深刻。2004年,上海港匯廣場開出了第一家博士蛙365生活館,銷售包括童裝、嬰兒護理、兒童日用等在內的3000多種產品,做父母的不需跑很多店就能一站購足。


      博士蛙365生活館這一業態被復制到全國各地,每年銷售增長都超過20%。同時,借助新技術新媒體,博士蛙相繼推出網店、街鋪專賣店和主力店等新業態,形成一個層次分明,立體交叉式的銷售渠道。


      2008年,金融危機來臨之前,由于原材料價格大漲,鐘政用大膽決策,將博士蛙的生產工廠全部出售,專注于產品設計、品牌培育和渠道建設,并首倡“反代工”模式,在日本注冊了“Baby2”品牌,委托日本企業加工,再返銷中國市場。博士蛙的“第三跳”,徹底從制造業轉型為“輕資產”公司。


      此后,博士蛙駛上了快車道。2010年9月29日,博士蛙成為國內兒童消費品行業首個在港上市企業。據博士蛙首席行政官呂奕昊介紹:2010年博士蛙總收入提升至14.1億元,同比增長123.5%;凈利潤2.51億元,上升106.9%。多品牌和多渠道帶來了多重利潤。


      啟示之三:向價值鏈的高端走,是上海企業化解高企商務成本的必然選擇。


      博士蛙得以真正做大做強,在于金融危機來襲時,大膽砍掉了制造業務,像日本企業那樣專注于設計研發與渠道建設。而在上海這樣的商務成本昂貴的城市,不想被成本壓垮,向產業鏈的高端走、賺高附加值的錢,是個必然的選擇。


      據記者調查,博士蛙2007年制造等業務收入占總收入的55.8%,毛利率為17.6%,2008年制造等業務毛利率僅有3.5%,砍掉制造業務之后,2010年博士蛙總毛利率提升到44.4%。徹底告別賴以起家的低端制造,鐘政用是這樣說的:“企業的精力是有限的,我們要把重心轉向更有戰略意義的銷售通路。這就是有所為、有所不為。”


      事實上,博士蛙365生活館和主力店的建立,讓企業對渠道的把控能力大大增強。在剛閉幕的第7屆中國國際動漫游戲博覽會上,日本綜合玩具廠商多美宣布將進入博士蛙渠道銷售。截至目前,博士蛙已經拿下10多個總代理和總經銷的原裝進口著名品牌母嬰用品。得益于品牌、設計和渠道這三方面的核心競爭力,博士蛙實現了從代工企業到國內最大兒童消費品開發商和零售商的“鳳凰涅?”。


      上海能不能出更多的“博士蛙”


      記者手記


      在博士蛙采訪,記者常會想起一個問題:上海能不能出更多的“博士蛙”?


      上世紀計劃經濟年代,上海的服裝、輕工產品獨步天下,出過很多響當當的名牌。然而,當市場經濟風起云涌時,這些名牌大多數湮沒了。博士蛙生于上海,成于上海,而今走向了全國,拓展于海外,說明上海這塊土壤依然有催生都市工業名牌的養分。


      沒有鐘政用,就沒有博士蛙。就像蘋果的喬布斯、聯想的柳傳志和阿里巴巴的馬云,一個成功企業的背后,都有一個重要的企業家。尤其是在充分競爭的日用消費品行業,在民營企業能夠長袖善舞的領域,企業家的作用不可或缺,也無可替代。


      在上海,產業的引導與集聚,大部分政策是針對企業設計的,如創業基金、財政補貼、政策貼息、上市獎勵等,較少為企業家量身定制;而針對企業領軍人才的政策,又大多是海內外引才計劃,較少考慮本土企業家的培育機制。海內外引才固然重要,但在一片出不了很多本土知名企業家的土壤上,又如何讓“外來的和尚”念好經?


      從根本上講,政策是培育不出企業家的,只有靠市場風浪摔打,才能錘煉出真正的企業家。上海在選拔、培養國企領導人上有一套成熟機制,而大多數民營企業家在成名之前,基本屬于“野蠻生長”。


      可見,作為政策制訂者、產業引導者、市場管理者的政府部門,在營造適合更多 “博士蛙”生長的政策與市場環境上,應該可以更有作為。

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