陳義紅：海外并購文化需先行

　　中國動向(集團)有限公司董事會主席陳義紅

　　在日本，企業家個人的影響力越來越弱，企業文化越來越受到民族文化的影響，企業文化具有相似性。也就是說，他們的職業性已經形成了。

　　中國的特點是社會發展快，機會多，導致人們的心態不穩定。員工都想自己當老板，愿意自己去闖——這個很正常，因為在中國有這種機會。但在我所了解的日本企業文化里，有想自己出去闖蕩當老板這種心態的員工可能不超過1%或者2%，因為他們的機會很少。大部分人員的心態已經很穩定了，愿意為企業一直服務。

　　在日本，大家的企業文化比較一致，比如中國動向收購的菲尼克斯，現在四五十歲的人，大學畢業以后就一直在這個企業工作，基本就沒有動過。員工到了這個公司以后就在不斷地創新，不斷地改造，跟別人去競爭看誰做得更加細致。這是日本企業能夠精細化管理的原因。

　　說到企業文化，給我最大的感覺就是中國企業應該更多地去借鑒和學習一些日本的企業文化。過去我們也不太理解，單個日本人肯定競爭不過中國人，但是可能3個中國人和3個日本人就無法競爭。舉例來說，假如是去談判，在同一個行業里，如果中國去了3個銷售產品的企業，那這個生意就很難做成，大家比的是壓價。而日本企業出去前，大家會先溝通好，他們告訴采購方自己能夠提供什么樣標準的產品，采購商可以來考察我們3個企業，你認為哪個企業更優秀，就把生意給到哪個企業，他們不會簡單靠價格去競爭一個項目。

　　由于企業和企業的階段不一樣，中國的企業最怕換“頭兒”，這樣的事例有很多。中國的企業，尤其是民營企業，換了老板，這個企業到底還能不能生存下去?這些都值得思考。

　　因為，在中國企業里人的因素過重，團隊沒有建立起來。但在日本的情況就大不相同，日本的社長、總經理是經常可以進行調整的，但實際上它的流程、制度和崗位是非常明確的。如果這個崗位做5件事，就踏踏實實做這5件事，即便人走了，再來別人也還是做5件事，哪件事跟上游銜接，哪件事跟下游連接，都是一個完整的鏈條，不管換誰都是做這件事情。

　　在日本并購最大的好處是我們去收購的時候，即便換了總經理，團隊的穩定性仍然非常強。而在中國，收購一個企業，可能換個老板就要換一個團隊。這樣也導致我們更下定決心引進一些日本管理的流程到動向集團來。過去我們所說的中國的崗位責任制還不是真正意義上的崗位責任制，還是領導意志更強一些。可能這個部門出了問題就是經理的問題，公司出了問題，就是公司總經理的問題。實際上在日本，哪個環節出了問題就會研究到底是哪個崗位出了問題，這是最大的不同。我們要調整崗位的能力，調整了崗位的能力，企業的能力也就增加了。

　　人們常說要做企業首先要找對人，人是非常重要的，但是大家誰意識到崗位和崗位流程有多么重要?因為在制度和流程下，可能更加重要的不是說你找對一個人，這樣企業風險太大，這個人跳了怎么辦?這個人去當老板了怎么辦?這個人不做了怎么辦?這樣你可能就留不下資產了，所以日本企業已經解決了這個問題。我們接手菲尼克斯時換了社長，接手幾個月以后，又換了項目總經理，我們只從中國派出兩個人員——社長和財務總監，這個團隊依然還在很好地運轉。

　　并購日本企業，千萬不要想改變它的企業文化，一是沒有辦法去改變，如果你改變了可能他就不會干了。更重要的是，我們應該學習日本的企業文化。動向在接下來很重要的工作就是整合，除了整合中日管理架構之外，更為重要的是動向中國公司要學習菲尼克斯的企業管理、制度和流程。