向Zara學習 陷入寒冬的服裝企業

　　“牛鞭效應”的實質，是需求信息被嚴重扭曲和放大。

　　2012年對于中國的服裝企業來說是一個不期而遇甚至有點莫名其妙的寒冬。庫存，這個對服裝業由來已久因而也就不以為意的問題在這一年突然在深度和廣度上惡化，成為全行業的大難題。

　　中國的服裝企業今天漸漸意識到這是一個遲早要來的冬天。消費者日益增長的品位和品牌鑒別力與中國服裝企業長期停滯不前的設計能力和品牌管理能力之間的矛盾積聚到今天終于爆發。2012年是一個時間節點。這一年是90后的就業元年，他們已經開始作為獨立的消費力量出現在市場上。80后已經或正在進入而立之年，成為時尚消費的主體。無論是80后還是90后，國產服裝品牌在他們的心智份額(Mindshare)占比要比60后、70后低得多。而70后、60后的消費實力漸漸強大到要與過去熟悉和認可的中低端品牌揖別。這些對國產服裝品牌都是壞消息，而多數廠商對這一點渾然無知。當已經過剩的產能和一如既往的經營方式面對一個已經悄然改變的市場時，巨量庫存就順理成章地出現了。

　　籠統地用中國服裝企業的品牌力不夠并不足以解釋巨量的庫存。一個弱勢品牌也可以通過限產甚至停產做到低庫存。巨量庫存表面上是因為消費者不認可，實質是企業對這種不認可的無知和誤會。

　　中國服裝的代表性企業李寧公司最近對自身的經營進行了深刻的反思，對于中國服裝企業走出困境頗有借鑒作用。李寧的反思概括起來有兩點：一是對于品牌內涵的反省及如何激活品牌;二是對于渠道管理的反思。面對巨大的庫存，很多企業想到的只是如何重新塑造品牌，這個問題如此重要性，以至于可以輕易掩蓋渠道管理的巨大缺失。事實上，一個強大的品牌也可能因為對渠道的失察而造成巨大的庫存。

　　李寧公司甚至發現，庫存最嚴重的區域，反而是那些零售商和消費者對李寧品牌更為認可的區域。這背后的邏輯，就是“牛鞭效應”。

　　“牛鞭效應”的實質，是需求信息被嚴重扭曲和放大。零售渠道的信息反饋機制，可以形容為“市場哈哈鏡”——由于其特殊的構造，真實的需求信息都變得似是而非，并且讓信息的接收者(生產和銷售計劃的制定者)信以為真。對產品的需求當然不是空穴來風，但需求的量會被特定的反饋機制數倍放大，就像當我們揮舞牛鞭時，手臂的振幅并不大，但牛鞭的振幅會很大。如果企業根據被嚴重放大的需求來生產和發貨，就會造成災難般的庫存。

　　服裝行業的特殊性在于，銷售終端必須保持相當數量的庫存(一般是多出實際銷售量的1.2倍)，才可能避免缺貨。服裝購買具有明顯的隨機性和應急性，如果消費者買不到某款產品，他等待到貨后再來購買的幾率極低。零售商會習慣性地通過提高庫存來保證成交。產品越是不暢銷，顧客越是稀缺，零售商往往越是傾向于提高庫存率來降低交易的流產率。終端零售商一旦開始提高庫存率，它的直接批發商也會同樣出于降低交易流產率的考慮加大庫存率。經過多級批發商的傳遞，“市場需求量”就會倍增，盡管市場需求量其實是在降低。最荒誕的事情就這樣出現了——當消費者已經在有意無意地抵制你的產品時，你得到了確鑿無疑的新增的訂單，于是你就大張旗鼓地生產越來越多的消費者拒絕購買的東西。

　　這看起來是一個信息流的問題，但實質是物流的問題和整體供應鏈的問題。如果終端店能夠毫不費力地補貨，他決不會通過增加庫存的笨辦法來保證交易的成功。全球服裝業有一家企業很好地通過供應鏈的完善消除了“牛鞭效應”，這就是以“極速供應鏈”著稱的Zara。在中國服裝集體陷入寒冬時，Zara逆勢上揚，除了它擁有現場直播般的捕捉時尚潮流和消費者需求的信息采集和處理能力，還在于它在供應鏈上近乎完美的快速反應機制。中國服裝企業的確到了該實實在在地、全方位地(而不是搶仿某款產品)向Zara學習的時候了。