唐獅服飾舉辦15周年品牌慶典

　　近日，唐獅服飾在寧波大劇院舉行“2011-2015年五年規劃”發布暨“真情十五，再上征途”慶典晚會，慶祝品牌成立15周年。作為成立最早的休閑服品牌之一，唐獅一直緊扣時代脈搏，緊隨經濟大潮，在15年間走出了一條自我提升、不斷創新的品牌發展之路。 

　　高起點  創立時尚品牌 

　　回顧15年的發展道路，博洋服飾總經理吳惠君說，從創立開始，堅定走品牌發展之路。 

　　唐獅成立時，國內有影響力的休閑服品牌并不多，產品錯位競爭成了唐獅的市場切入點。新品牌想搶占市場，產品定位與賣點是關鍵。由于針對年輕消費群，服飾的時尚度很重要。當時唐獅的設計原則是做足基本款，延伸時尚款。 但作為一個新成立的品牌，公司面臨著設備、技術、資金短缺以及生產管理能力弱等各項瓶頸。 

　　在經過幾年的摸索后，他們決定放棄傳統“大而全”的建廠模式。采取了把“長板做長，短板外包”的虛擬經營模式，在設計研發和銷售渠道兩端發力，將自身不擅長的附加值相對較低的生產環節外包，充分整合利用社會優勢資源。這一模式的選擇，突破了企業成長緩慢的瓶頸，使唐獅品牌走上了快速發展的通道。 吳惠君表示，當時，選擇這種銷售模式，是當時的唐獅最好的選擇。自1995年，第一家品牌專賣店在寧波市區開業后，連鎖加盟模式帶來店鋪數量幾何級連年增長。 

　　目前，唐獅在供應鏈的上游，整合了珠三角和長三角近千家產能強大、技術力量雄厚的各產品品類供應商，每一單產品訂單都能及時在公司采購平臺面向合格供應商公開招標，既降低采購成本，又可優先篩選各項條件具有優勢的供貨商。 

　　培育未來消費群  奠定市場地位 

　　“唐獅產品定位于年輕用戶，并兼顧未來的消費群，也就是品牌伴隨著消費者共同成長。”吳惠君說，贏得今天的市場，不算勝利，如果能兼顧明天的市場，掌控未來市場，企業才能生生不息地發展，成為最真正的贏家。 為了培育今天和明天的市場，唐獅精心設計產品梯度。年輕消費者渴望自我、展現個性的一面帶來了產品升級的需求，單一籠統的休閑概念已經不能滿足消費者當前的需求。唐獅聯合多家知名市場咨詢公司進行消費者研究后，將產品線細分為campus和city兩大系列，并在各系列產品的主題研發上注入更多元風格和潮流元素。 

　　如今，為滿足各產品線的研發，公司在上海、廣東、浙江及海外成立多個研發中心，年開發產品款式2500余款，產品結構豐富了，銷售模式從原先的少款多量轉變到多款少量，更大限度地滿足個性化需求。 
唐獅強調終端是最好的媒體與品牌傳播渠道，為了開拓市場，打造品牌，每年投入巨資對終端形象進行優化、調整、提升。 

　　基于品牌發展的需求，唐獅從2007年就制定了“旗艦”擴張戰略計劃，在全國各核心城市布局500平米以上規模的體驗店鋪。在品牌傳播上，保持穩定的品牌推廣預算，搶占具有價值的媒體資源，樹立良好的品牌形象。先后聘請臺灣當紅藝人S.H.E、飛兒樂團及當前新一代音樂人氣王蕭敬騰等擔任形象代言人，舉辦各類型音樂歌會及公益活動。 

　　針對年輕的消費群體，唐獅早于幾年前就開始籌備和推廣互動營銷項目，在發展傳統渠道的基礎上大規模進入網絡推廣和電子商務拓展，并且將電子商務納入公司的長遠的發展戰略。公司通過網絡推出眾多互動，冠名騰訊娛樂頻道，召集平民代言人，為年輕人提供一個炫彩的舞臺，引起消費者的廣泛參與。 一手抓渠道擴張，一手抓品牌建設，公司逐步鞏固了其品牌在休閑服飾領域的領先地位。 

　　創新銷售模式  和市場零距離 

　　唐獅剛成立時，采用了自營和加盟兩種形式。但隨著市場的變化，自營店的業績往往沒有加盟店出色。面對自營店的弊端，唐獅最終決定放棄。 對此，吳惠君認為，放棄自營是暫時的，是為了將來更好地經營自營，當然，放棄的前提是運營狀況不好的區域，并非全部放棄。這一舉措實施后，10多個省會城市的自營店先后轉制，將經營職能交給加盟客戶。 

　　隨著近幾年市場格局的變化，行業競爭要求加盟客戶在運營和資源把控上必須處于絕對優勢，才有可能保證品牌在區域市場穩定發展，由此，唐獅陸續對各區域渠道政策實行從加盟制轉向區域代理制并將區域內已有加盟商的管理權交給代理商，由省級、區域級負責市場開發和運營管理。 

　　對于這一轉變，吳惠君分析，原有加盟體系需要采用一對一的服務管理，這樣會占用公司比較大的管理資源，而且加盟體系是需要一個一個地發展店鋪、發展速度相對較慢；加盟體系中客戶質素不一，在客戶經營狀態不好時公司的一些營銷政策在執行時會形成很多障礙；而當前的代理體系是發展擴張最快的一種體系，優質的代理商可以幫助公司快速占領市場，同時代理商客戶自己管理區域市場，這樣對于公司的管理資源占用較少。 

　　品牌減少自營，培育大代理，使得公司將更多精力放在商品企劃、銷售指導、貨品管理和店鋪優化服務上，而代理商市場化的特點可以使市場更蓬勃，轉變后，唐獅市場占有率擴大一倍。 

　　經過一段時間的運營，代理加盟制的優勢充分體現，由于換貨率降低，代理商紛紛轉變思維，代理商會更關注市場，從原來的盲目搶貨轉向合理訂貨，并指導下屬加盟店，代理商認真學習商品企劃，關注貨品產銷。 同時，唐獅邀請國內外專業人士，培訓代理商，幫助代理商合理訂貨，看準貨品訂貨，提高代理商的管理水平，增強了市場免疫力。 

　　代理商制度激活了全國一盤棋，現在，各省會城市500平方米以上的大店超過30家，當前的網點是代理制實施的兩倍，強化了唐獅的市場地位，在核心市場著力開設大型旗艦品牌體驗店，這就大大提升了品牌傳播效果，產品的商業有效性得以大幅提升。 

　　代理商加盟制全面推開后，唐獅推出了期貨訂貨制，即從原來的“配補制”轉向“訂貨制”。 

　　“這一機制進一步加快了貨品的快速反應能力，降低了經營風險，訂貨會上，客戶自行訂貨。”吳惠君表示。 

　　期貨制推出前，公司根據往年銷售經驗生產，這種生產模式，存在計劃與銷售的矛盾。而實行期貨訂貨制后，代理商帶來的是市場的最新信息，訂貨會現場，計劃、設計、營銷部門的員工要向客戶推薦本季新品，并可以得到最新的來自市場的反饋信息，這樣產品更對路。” 期貨訂貨制推出后，唐獅的銷售額、利潤等迅速增長，這在以前幾乎是無法想象的。 

　　在15周年之際，吳惠君坦承，近幾年除了在硬件上的大投入外，在人力資源上的投入將是前所未有的，從設計到營銷到品牌策劃都有行業頂尖人才加盟，現有團隊的培訓，各級崗位的職業發展等投入都是走在行業前列的。 

　　“軟實力以及整個團隊的創新意識將是我們這個品牌未來保持持續發展的根本保障”，談到對未來的展望時，吳惠君說，“我們企業發展目標不僅是為股東創造利益，更是為社會提供良好的就業環境，為上下游產業提供良好的發展空間，創造一個有價值的有社會責任的企業，樹立良好的商業形象。” 

　　面臨新一輪的發展，唐獅提出了“五年發展，百億銷售”的宏大目標，計劃到2015年，實現銷售網點5000家，銷售規模100億元，建設全國立體化的銷售網絡，并在中心城市建立100家面積超過500平方米的形象店鋪。同時，提升品牌競爭力和影響力，綜合競爭力進入行業三甲。