溫州鞋企成功強勢解析

    溫州經濟模式的快速發展已成為當今中國企業學習的榜樣之一。而溫州產業結構中的一大支柱是鞋業。因此，研究溫州鞋業的發展，研究其成功的因素對我們的學習有十分重要的意義。      從1980年武林門的火燒溫州鞋到今天，溫州鞋業經歷了追求數量——追求質量——追求品牌的三個階段。       今天的溫州已集聚了一大串的中國名牌，如康奈、紅蜻蜓、澳倫、奧康、意爾康、吉爾達、陸陸順、東藝、巨一。被國家輕工局、中國皮革工業協會授予“真皮標志”的415企業家中，溫州企業就有40%。       總結溫州鞋企成功的原因有如下八大方面：      1.中國鞋業市場的高速發展。      有資料表明，近十年來，中國的制鞋市場的發展速度是800%。在營銷學上，將每年市場遞增10%以上就視為產品生命周期的高速成長期。成長期市場需求的特點是不斷地發生增量的需求，對商品的基本物理屬性或使用價值特別關注。市場是不斷膨脹的。對應于這類的市場，企業應抓住時機，迅速地進行圈地運動，即建立自己的分銷網絡。要求企業營銷在戰略上的主要特點是快速出擊。      市場需求本身的高速成長是企業發展的最好時機，可以說是順應天道。一個成功的企業最重要的就是具備這樣的識別能力，能識別市場發展的需求動向，順應需求把握需求。而檢驗該企業是否成功的一個重要的標準就是它是否與行業的增長速度同步。以著名企業紅蜻蜓為例，其八年發展歷程，市場銷售總額增長近百倍，顯然是成功地把握了這一歷史機遇。      2.超強的敏變模仿能力。      市場的敏變包括兩個方面。一是敏感，二是應變。兩者缺一不可。      市場敏銳又包括兩個方面，一是對宏觀環境整體的把握，能比別人更遠地看到未來，識別需求趨勢。一是指在微觀領域，對產品的品種款式、時尚潮流、具體商圈中產品種類組合如何與當地市場需求吻合等的把握。溫州鞋企在此方面同樣具有強大的能力。當年溫州鞋企勇敢地樹立起自己的品牌大旗，文化促銷，勇敢地走出國門，參與世界鞋貿的競爭，今天與外企合作，共建網絡都是從宏觀上把握市場的見證。而在微觀領域，溫州鞋企奉行的是快速反應。有個著名的溫州鞋企的老板說出的一句名言：“一天看樣，三天出樣品，一周出產品。“正是對溫州鞋企敏變能力的充分寫照。這種快速反應的客觀效果是比國內其他鞋企更快地獲得了市場的份額。      另一方面，綜觀各國經濟發展的歷史，高效的模仿能力都起到十分重要的作用。一般而言，中小企業或者后發展國家的企業成長的捷徑就是仿制。我們都知道日本、韓國等國的崛起也是得益于“仿制”。《日本經濟新聞》報道，論仿制能力，美國是全球第一，日本排名老二，中國是老三。在中國，溫州企業的仿制能力肯定是排名第一。溫州企業的發展正是在中國經濟發展初期的大環境中，知識產權的保護與管理還沒有規范的大背景，大行仿制之道。只要有雙樣品，心靈手巧的溫州鞋企就能造出來。      3.廣闊的連接終端的分銷網絡。      溫州的鞋企都十分重視建立自己的分銷體系。       這種思維方式與溫州本地的資源缺乏，必須出去尋找商機有關。而個人成長的歷程也會給這種模式帶上經驗化的色彩。如紅蜻蜓、奧康的領導者都是銷售員出身，因此，比康奈這個做鞋出身的企業家更重視銷售。因此，以紅蜻蜓、奧康為代表的溫州鞋企從企業建立伊始就十分重視擁有自己的分銷網點。與其他行業不同的是，紅蜻蜓（奧康）一開始就采用了代理商+直營店的模式。重要的店面自營，不重要的，搞不定的地區給代理。一個代理實力不夠，就放兩個代理。這種分銷布局既照顧了速度，又使自己在其中居于主動的地位。因此，僅僅八年的時間，紅蜻蜓、奧康、康奈以及緊跟其后的日泰、意爾康、陸陸順等都在全國建立自己數千家的連鎖終端。其速度之快，與鞋業市場成長期的特征是完全符合的。正像錢金波董事長所說的：“不要讓生意在內部猶豫決定過程重流失掉。”      4.吃苦耐勞、團結協作，靠地緣文化維系的團隊精神。      溫州鞋企的分銷網絡是溫州鞋企核心競爭力的核心部分。而這個核心部分的堅實度又是靠溫州人的地緣文化特征來支撐的。由于海洋文化的影響，溫州人的吃苦耐勞、團結協作精神在中國堪稱首位，成為國人羨慕的對象。幾乎在每個鞋企分銷網絡的末端，都可以看到勤勞團結的溫州人在默默地奉獻著。即使偶爾參入個把非當地的大學生員工，也是非主流，非骨干，對整個團隊的地緣性質沒有發生實質上的影響。而為了保證隊伍的純潔性與穩定性，溫州鞋企又紛紛地采取了防干擾措施。        5.熱情洋溢的關系營銷的本領。      溫州人作為海洋邊的生靈，自古以來就沿襲了一種熱情豪爽好客的傳統。有魚了大家分享，沒有打到魚，大家一起餓。即使自家沒有東西吃，也不怠慢朋友。這種文化特點對溫州鞋企在外部世界的闖蕩起到不可忽視的作用。這是海洋文化的賜福。而這種表現在溫州人身上的根生蒂固的傳統在攻克中國官僚體制、計劃體制的弊病中發揮了特別有效的作用。這十年中，正是中國官僚體制、計劃體制在逐漸解體的過程。而區域發展的十分不平衡，在中國的內陸和西部、北部地區，這個過程就表現得十分緩慢。這給予了習慣于市場機制的溫州企業的一個絕好的機會。因此，搞定地方官員、搞定大國營體制下的商場經理是溫州鞋企的天然能力。這種關系營銷的本能，使溫州企業在當地能夠很快地生根發芽，并擁有良好地社會基礎。這也構成了溫州企業的一個核心競爭力。      6.低成本的生產資源。      溫州鞋企的成功還與溫州本地低成本的生產資源有關。鞋業是個勞動密集型行業。因此，行業的成本結構中，人力成本是關鍵的部分。而為了賺錢，溫州人具有“可以連命都不要”的精神。溫州人的吃苦精神是中國之首。這種文化為溫州鞋企的原始積累提供了精神基礎。在當地鞋企的原創階段，溫州鞋企主要用的是要價還不高的本地人，而當溫州經濟發展到一定階段后，本地人的勞力價格抬升后，大量的外地打工者又流入到溫州，又繼續為溫州企業提供了豐富的廉價勞動力。這使溫州鞋企在參與整個中國行業打競爭格局中占據了相當強的成本優勢。而這一年代又正是拼價格的年代。      7.靈活的管理機制及其所帶來的較低的管理成本。      溫州的鞋企在管理上是十分靈活的。一人多崗、一崗多人，只要誰行誰就上。因此，可能是一個總經理，同時擔當著廣告部策劃人的角色。      一個集團的副總經理同時越過一個層次擔當著某個片區的經理。所有的可能都建立在一個原則上：誰行誰就上，怎樣省錢就怎樣做。只要能把事情做起來，怎樣的方法都沒有關系。公司的管理制度服從于具體的事情，完全可以因為具體的事件運作而進行調整。而由此帶來的管理體制上的不合理、不順暢，管理制度上的執行缺失是通過溫州人的團結協作、一致對外的文化來彌補的。這種分工模式與溫州鞋企早期階段，企業規模不是特別大的情況是匹配的。      管理上的靈活性還突出表現在分配體制上。員工的收入分配依然采取的是十分模糊的個體作坊式的方法。員工的大部分收入到年終一次發給，而數量的多寡基本上取決于經理的主觀感覺。類似于個體老板給的紅包。這種分配方法省去了許多管理的細節，與管理體制上的模糊性是吻合的。事實上要在這種狀況中建立明確的分配機制是不可能的。      正是由于管理機制上的高度靈活，使得溫州鞋企的管理費用通常又是十分經濟的，這又構成了溫州鞋企核心競爭力的一個關鍵部分。      8.相對封閉的國門、區域經濟的不平衡所帶來的競爭壓力比較低下，產品品類需求特征天然吻合。      溫州鞋企發展的重要的十年，也正是中國的改革開放大踏步發展的十年。這十年中，盡管也有外資的品牌鞋進入中國市場，但由于關稅的高昂及其成本本身的高居不下，與絕大部分的中國消費者的購買水平不相匹配，因此，長期以來一直蜷縮在精品高檔鞋的市場，市場范圍及其有限，基本上對溫州鞋企的目標市場群體沒有沖突。而國內的區域經濟發展十分不平衡，大量的西部、北部地區還處于計劃體制的糨褓有蘇醒。南部廣州的鞋業首先發展起來，但大多把眼睛盯在三來一補的訂單加工上，沒有品牌意識，日子也比較好過，競爭意識不強。成都的地方經濟還很落后，鞋業還不稱氣候。泉州鞋業所擅長的休閑鞋市場還沒有成熟，因此，真正參與市場競爭的還只是為數不多的廠家。而此期間中國市場最需要的就是價格中低檔的皮鞋。因為在中國人傳統的思想中，仍掉布鞋穿皮鞋是一種富貴的象征，猶如以前的人要吃紅燒肉一樣。因此，皮鞋被首推出來，作為廣大的中國人物質生活水平改善后在鞋子的穿著上所表現的第一需求。而溫州鞋企最擅長的就是皮鞋制作。特別是男鞋。因此，這也在另一方面成就了溫州皮鞋的成功。