學富士康還是海底撈？
在富士康經過13跳開始北遷時，有媒體響亮地提出
海底撈的微笑
“每次都會和火鍋店服務員吵起來，除了海底撈，他們的熱情周到甚至讓我感覺到有點不好意思。”一位酷愛火鍋的食客這樣描述。
從停車場開始，你就進入了“海底撈”的氣場，整齊劃一佩戴規范的保安敬禮致意，態度細心地為顧客停車。走出大廈迎接你的服務員，帶著純樸而熱情的笑容，將顧客送往電梯。等位不要緊，有純平帶攝像頭的電腦可以上網，美甲師和專職擦皮鞋的員工等候為你效勞，微笑無處不在。
海底撈的董事長張勇1994年在簡陽支起四張桌子賣麻辣燙的時候，他就已經發現了這個秘密：即使味道并不那么好，但是顧客在他的熱心接待下還是會反復光顧。與味道相比，就餐的氛圍更重要。
溫暖與冰冷
同樣是遠離家鄉的年輕人，同樣是每天超強度的10個小時工作，同樣是公司提供食宿，有專人打掃房間，海底撈的員工熱情微笑地服務顧客，而富士康的員工卻接連“十三跳”。
當富士康員工在面試時做俯臥撐的時候，海底撈的員工正由老鄉用鄉音介紹進入企業;當富士康員工每天10小時以上重復簡單枯燥的幾個動作時，海底撈員工則有機會在所有崗位中輪崗以選擇自己更適合的職位;當崇尚日式管理體系的富士康的員工花8年時間從“不銓敘”員工“升級”到“銓敘”員工師級別時，海底撈最基層的服務員卻有機會在兩三年后就晉升為月收入七八千到一萬的店長;當富士康員工被教導“服從就是一切”的時候，海底撈的服務員卻擁有免單和建議權，他們不斷創造著類似于“包丹布”這樣的服務細節。
剛到海底撈上班一個月的服務員小張，目前底薪1500元，加上其它的補貼，月收入接近2000元。但是他看中的卻不是薪水。
微笑的“成本”
盡管缺乏人性的管理讓富士康被眾多媒體詬病，但是從商業領域來說，這家公司卻非常成功。在新出爐的全球500強的排行榜，鴻海精密集團(富士康母公司)位列第112位，是臺灣地區排名最靠前的企業。富士康就如同一個冰冷但強大的機器，盡管有些微不足道的小零件脫落，卻無損它的馬達一刻不停。
相反，海底撈的張勇，卻在為海底撈的微笑付出巨大的人力成本。海底撈2009年的營業額9.6億，稅收7000多萬，接待用餐客人2000萬人次。盡管這個數額令人贊嘆，但是海底撈的實際利潤率低于行業平均水平。非典時期，海底撈的董事長曾經僅保留北京總店，讓大部分的員工都回家帶薪休假，而如果再有這樣的突發社會性事件，海底撈現在7000人以上的員工總數將帶來巨大的考驗。
是否能繼續保持每家店的老服務員占比30%以上也將成為難題。加速擴張對于人力成本一直在行業中偏高的海底撈，到底是風險還是機遇?
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