2010年勁霸PK柒牌 發展新路

　　企業間的關系不再是互不相容的產品競爭，而是要謀求共同進步。企業就必須轉變競爭觀念，破壞性的競爭往往引起價格大戰，企業利潤迅速降低，雖然這樣做可以在短期內達到一定的打擊對手的效果，但卻同時打擊了雇員的士氣，破壞了企業的基礎，使企業難以重振雄風。

　　實踐證明，過去那種僅僅把同行看成是“冤家”，認為有競爭就不能有合作的觀點是片面的、有害的，它往往造成不必要的摩擦、內耗及浪費。而把競爭與合作結合起來，既競爭又合作，就能突破孤軍奮戰的局限，把自身優勢與其他企業的優勢結合起來，把雙方的長處最大限度地發揮出來，既提高自己也提高別人的競爭力，實現雙贏或多贏。

　　勁霸VS柒牌：兄弟牽手待幾時?

　　在泉州，做衣服的洪門和做鞋子的丁氏南北相望，這兩個姓氏也是泉州鞋服兩大行業家族企業的代名詞。進入上世紀90年代，洪門在服裝行當日漸人丁興旺，洪肇明和洪肇設兩兄弟在晉江英林鎮分別打造出勁霸和柒牌兩個新銳品牌。

　　勁霸和柒牌的兄弟合并一直是外界關注的焦點，然而長期以來兩家不親不淡，欲合還分的關系讓人不得不疑惑：

　　在英林鎮的九三路上，勁霸和柒牌相距不過幾百米，來往卻沒有想象中那般緊密，也聞不到競爭狀態的硝煙味兒。初看起來，經過多年的經營，大家似乎都能各得其所，都擁有了自己產品定位和市場網絡，更有一種務實的心態。而洪家兄弟幾經歷史變遷，雖然彼此都稱目前競爭對手是誰并不重要，但在近十年“產閩貨，樹名牌”的浪潮中必然是暗自較勁。

　　勁霸VS柒牌：競爭中求發展

　　主打產品：柒牌初期的主打產品類型面面俱到，直到1998年才確定西服的主打市場路線，期間經過了一番選擇和淘汰。在柒牌還在選擇主導產品的時候，勁霸已明確定位在休閑茄克上，主打30歲到50歲成熟男性的休閑服裝市場。兩家企業也形成了在男裝領域中西服和茄克細分市場的互補。

　　渠道變革：勁霸將其連鎖管理模式延伸，爆出所謂全新營銷策略，并號稱是福建省內服裝行業第一家。這是特別針對經銷商熱衷于庫存打折、新品上市寧可推舊也不推新、形象難建立、服務難到位的問題而出的對策。但時至今日，該營銷策略的效果還沒達到勁霸的預期，原因是原銷售管理信息系統反饋數據誤差較大，速度較慢。

　　洪門新生力量的迅猛勢頭不能不讓老一代深感壓力，洪肇奕洪肇設兄弟也在加強自己的銷售網絡，如今年將原來不得力的山東分公司撤調為銷售公司，并在今年的訂貨會上呼吁打破傳統，更新營銷策略。但明眼人不難看出柒牌注重穩健，似乎總比年輕人慢了一拍。

　　代言人：今年6月，洪忠信請趙文卓為形象代言人，投入5000萬廣告，請趙文卓的價碼比同一當紅程度的明星要高。而柒牌雖先一步引入明星代言人概念，但名模胡東的明星號召力，顯然遜色于趙文卓。

　　擴張：目前勁霸和柒牌都在不遺余力地擴建廠房，退居二線的洪肇明此時正在工地上親自督陣;柒牌也投入1000萬欲建本地區最大的服裝工業廠房。對此，兩家毫不隱諱將其歸因于在本地區擁有頭號生產規模和經濟實力，因為服裝產品帶有很強的季節性，如果做貼牌容易造成死貨，再另外追單時間上又來不及，所以必須有自己的生產線，能夠靈活小批量試產，市場反映好則大量加單。

　　做大的較量：

　　洪忠信曾對外宣稱，有意把總部搬到上海去。洪忠信熱衷大城市這塊“人才高地”的同時，也在忙著改制。洪的初步設想是內部持股，已從8月開始請上海一家上市咨詢公司做輔導，今年年底方案即可出臺。相對而言，柒牌對集團下四個公司股份不明帶來的麻煩也深表頭疼，正準備做股權改革。洪肇設雖不盡留戀家族制信任與決策的種種好處，但已明確表示為迎接WTO，要與家長式管理模式揮手作別。

　　是分是合?

　　2002年世界杯央視廣告招標會上，勁霸和柒牌同時競標，均以920萬元廣告費成了央視廣告新秀。此后兩家的廣告常常同時出現。洪肇設對此的解釋是，并非兩家有意要這樣做，不是誰和誰較勁，僅是因為勁霸和柒牌得太近，同一家廣告公司來了自然一網打盡。但反言之，這不妨看成是兩家聯合的試手之舉。

　　洪肇設對兩家合并的看法很有意思：“兩家分開做，中國服裝界就有了兩個名牌，就可以同時在一個地方開兩家專賣店。”換言之，勁霸和柒牌分開有利于在競爭中各自壯大，兩家目前的當務之急還是強化自身競爭優勢。

　　編者點評：總而言之，兩品牌雖然分別在不同的細分市場，但在品牌傳播和市場推廣方面始終遙遙呼應。泉州是服裝產業集散地之一，聚集了幾萬家服裝企業。品牌競合的成功，使“洪門”服裝兩個品牌，在龐大的男裝市場中，迅速成長為龍頭企業。