引領紡織服裝前進的腳步是創新

　　營銷創新、模式創新、技術創新、資本創新等等。正是各個企業的各種創新，營造了中國紡織服裝行業整體創新的大好氛圍。

　　■三家企業的營銷創新

　　營銷創新是每個企業每時每刻都在思考的問題。因為這和企業的生存、發展有著太重要的關系。安踏就是由于營銷上的創新，收獲了最實在的經濟效益。“如果按照零售額我們去年已經是民族品牌第一名，今年上半年批發是44.76億元，增速大概在20%多，毛利率表現非常好。”安踏中國有限公司副總裁張濤介紹說。

　　安踏的營銷是基于品牌這個基礎的。因為在張濤看來，“對于體育用品企業來講品牌是命根子”，所以他們的營銷是“基于品牌的整合營銷”。

　　“這個行業有它的特殊性，我們是體育用品行業，因此我們第一塊很大的一筆資金是要購買到體育資源，這個體育資源如果當做一個金字塔來看的話，它可以分幾個層面，最下面一層是大家經常會看到的運動明星，像姚明、劉翔、科比，明星本身對于售賣產品會起到直接作用。”張濤進一步解釋道。

　　金字塔的倒數第二層是運動隊，這也是一部分很重要的體育資源，安踏水上中心的5支國家隊，2008年奪取了3塊金牌，還有整個冰雪項目中心，這些冰雪運動所在的國家隊就是安踏的國家隊資源。

　　再往上，安踏看重的資源是比賽。安踏歷史上被人稱為“聯賽發動機”，他們曾經是全國排球聯賽、乒乓球聯賽和男子CBA聯賽的贊助商，目前仍在做的是CBA，安踏是整個CBA聯賽官方頂級合作伙伴。

　　而被安踏看成為金字塔頂尖的那部分資源是基于奧運賽事為主的贊助資源，“安踏本身就是中國奧委會的合作伙伴，安踏為中國軍隊提供領獎裝備和場邊服及生活裝備，這就使運動員、運動明星能身著安踏的領獎服領獎。”張濤自豪地說。

　　任何與體育有關的事，安踏都不會放過。比如每年8月8號的全民健康日，安踏都要結合這個進行地面推廣。像“健康跑”已經在全國14個城市落地，安踏希望讓人們用長跑的方式紀念奧林匹克的生日，并借此起到推廣品牌的“一箭雙雕”效果。

　　“體育資源我們統統都要購買，買不到體育資源就無法獲取相關品牌的投放載體。雖然我們要花很大一筆費用，但確實是值得的。”因為在張濤看來，“一個體育品牌怎么就能一日千里，綁定一個真正有頂級價值的資源很重要，這是非常重要的投入。”安踏在中央電視臺的大比例廣告投入就是例證。

　　在廣告投入方面，安踏還非常重視互聯網。“目前我們互聯網廣告投放比例增長非常快，未來隨著互聯網對于網民拉動作用的增加，我們的互聯網營銷這塊我們會給予充分關注，這個我們已經嘗到甜頭，未來還會加大投入。”

　　而以上所有這些創新營銷的核心原則就是“如何使得消費者更好綁定安踏品牌”。

　　在營銷創新上，水星家紡想到的是借助社會熱點事件。比如在2008年奧運會期間，他們與國家奧林匹克體育中心聯合，成為其指定產品;2010年世博會期間，他們跟法國館合作，借助其世博婚典項目，跟品牌做了一次“聯姻”。

　　水星家紡還善于利用現代傳媒手段，“前不久與北京光線傳媒一起打造了一檔娛樂項目，叫做‘群星耀中國’，歷時半年時間，節目內容中包括了讓明星設計水星品牌的產品，如設計靠墊、被套等，然后請了30多位明星來到消費者家庭，跟消費者面對面溝通交流，借此宣導水星品牌的核心價值。”上海水星家用紡織品股份有限公司總裁李裕陸介紹說。

　　不僅如此，水星家紡也有各種常規的品牌推廣投入。像節日的營銷推廣，還有分品類的推廣，還有新品上市的推廣。在特定季節，有針對該季節的產品企劃推廣。用李裕陸的話說就是“通過形式多樣的品牌推廣活動，提升銷售，貫徹品牌核心價值”。

　　相比較以上兩個品牌，紅黃藍的起步可能稍微有些晚。因為他們是“從2008年開始把企業從生產型企業轉化為品牌營銷企業”的，但是后來居上的紅黃藍，“去年和今年就走到了預期的目的，日子過的還可以。”

　　在紅黃藍轉型的過程中，營銷創新的作用功不可沒。原來紅黃藍大部分是借助電視媒體特別是中央電視臺來做“硬廣”，但是三年間，童裝行業在央視的廣告效果發生了很大變化———從2009年投入一千萬能值一千三百萬到2010年是基本持本，再到2011年一千萬只有有七八百萬的效果。“明年這個價值還會跌，因為廣告費用會提高，童裝這幾年做少兒頻道的多了，在很多人做同樣廣告的時候，你的品牌被記住的概率就小了。”紅黃藍集團有限公司董事長葉顯東意識到這個問題后，開始有新的動作。“今年我們嘗試一下，在浙江電視臺做了少兒模特大賽，是全省做的，效果不錯，大概整個過程三個月，花費了不到一百萬。在每個地級市做一個公開的選拔，帶有一定公益性，小孩子也非常開心，最后進行省級的決賽，這個效果對小孩、對社會、對家長都不錯。”所以，2012年他們想做更多的帶有公益性的落地活動。

　　■電商如何創新

　　2011年幾乎每家企業都在思考，但是不一定每家企業都在做，那就是電子商務。

　　“不用糾結，一定得做。”這是安踏中國有限公司副總裁張濤一直以來堅持的觀點。在他看來，電子商務本質還是商務，電子只是延伸的手段，不能改變商務的實質。安踏全面進軍電商是在2008年，目前為止，不僅有淘寶店鋪，而且還有將自己的官網，2012年1月份就要上線。“我們對電子商務的態度非常鮮明，它一定是對傳統銷售零售業態的有利補充，而且我們必須積極參與其中去。”張濤堅定地說。

　　至于要做到多大規模，安踏的目標是2012年爭取達到兩億元。

　　在這方面，水星家紡是從被動走向主動的。電商這塊，水星家紡真正做起來也就是近三年的事，因為“之前比較重視線下的實體店，對電商這塊不是特別重視”，但是，由于實體投訴源源不斷，“怎么網上賣同樣的產品價格比我們低?”消費者也投訴，“為什么網上價格跟實體店不一致，這是不是贈品?”原來，經過調查，那時候在網上的水星店已有兩百多家了，“都沒有經過水星的授權”。并且，“他們價格不統一，形象很糟糕，沒有統一的服務，政策各方面也都不統一。”

　　在這種情況下，上海水星家用紡織品股份有限公司總裁李裕陸決定把這塊監管起來，所以采取了很多措施，包括跟平臺的聯合，打擊未經授權的線上店，最后也不允許水星的經銷商，就是實體店的老板去線上開店，把這塊權利收回由公司統一經營。幾年下來，“還是收獲很大，基本上每年都是保持300%左右的增長。”{page_break}

　　紅黃藍也計劃2012年在電商推介方面多做一些投入。因為在紅黃藍集團有限公司董事長葉顯東看來，電商是個熱門，誘惑和空間都很大，確實是比較好的機會。目前，紅黃藍在電子商務方面已經做了一年多，也在嘗試。

　　當問及女裝品牌舒朗明年在電子商務方面的計劃時，公司副總經理李蒙說，根據公司目前的發展現狀與未來前景，公司全力打造電子商務中心，將公司可調用的一切資源向電商傾注，尤其是珂蕾朵姆與GOGIRL KIDS童裝主攻電子商務，將其作為公司發展的新突破。

　　不過，在從事電子商務業務的過程中，各個企業也遇到了一些困擾，比如說線上跟線下的渠道會有這樣或那樣的沖突，而如何突破和創新就成為能否將電子商務充分利用好的一個關鍵。

　　在安踏中國有限公司副總裁張濤看來，線上SKU和線下SKU量不一樣，因為現在傳統企業做電商，一個是用電商，一個是做電商，電商首先是用其次談到做。有電商無非幾個目的，第一是“下水道”，清理掉庫存，經銷商手里壓一年的貨第二年電商才上，主要是讓經銷商先嘗試到新鮮的設計和貨品開發帶來的議價。“相當多的傳統服裝零售企業進入電商都是首先讓其成為庫存的下水道。”“如果想成為一個很全面的電商，必須開發電商業務為核心的整盤的貨品，這盤貨品和線下貨品一定要區分，否則就會產生‘串貨’的問題。”安踏中國有限公司副總裁張濤說。基于上述考慮，目前安踏已經開發了線上專屬貨品。

　　水星家紡采取的措施也是線上的產品跟線下的產品區分開，“線上和線下產品的花色、面料、貨號都不一樣，如果是相同的產品會晚一年上線，就是新品不會在線上出現，至少要晚一年。”這樣做的首要目的是要先確保經銷商的利益。在2010年的時候，水星專門成立了一個電子商務公司，注冊了一個電子商務的品牌，針對線上產品進行開方，以區別線下產品。

　　同樣地，紅黃藍也專門成立了一個設計部門，所有的電子商務產品都跟實體店的不一樣，這樣就解決了“同樣的產品線上線下兩個價格，對于線下的市場反應還是比較大”這個問題。

　　■技術創新能力要充分釋放

　　改革開放30多年來，我國積極穩妥的推進工業化進程，生產技術水平不斷提高。今后我國制造業要想持續發展必須依靠技術創新來推動產業的轉型升級，真正的從過去主要依靠物質要素的投入為主導的要素驅動的階段，向主要依靠技術創新等為主導的效率驅動的階段轉變，這是我國制造業的發展方向。

　　對于技術創新的意義，國務院政策研究室工業、交通和貿易研究司副司長張泰表示，推動工業技術創新是調整工業結構的要求、是增強我國工業國際競爭力的要求、是擴大內需的要求也是實現工業節能減排和綠色發展的要求。

　　張泰認為在金融危機以后，各國都在加強以技術創新為核心的戰略部署，許多發達國家都在積極的推進再工業化，試圖重振實體經濟和發展新興的制造業產業。比如美國、英國，開始回歸重視發展高技術的制造業，德國、日本繼續保持在高技術領域的優勢地位。許多發展中國家也在憑借低成本和后發優勢加入制造業的國際競爭，這方面我國紡織行業的感受也是比較深的。我國工業生產的規模龐大，但是多數產業處于國際分工體系和全球產業鏈的低端，即使是在高技術產業，我國企業也主要是從事低技術、低附加值和勞動密集型的加工制造和裝配環節。只有通過技術創新不斷增加產品的科技含量，推動工業向產業鏈的研發、設計和服務等等高端環節延伸，才能在國際競爭中創造新的優勢，占據科技與產業發展的制高點，贏得國際競爭的主動權。

　　張泰還分析了目前我國工業技術創新中存在以下幾個問題。一是技術創新體制不完善，工業關鍵技術、共性技術、研發缺乏有效的總體規劃，統籌組織和政策協調。二是技術創新投入不足。三是技術創新主體缺位。四是科技資源配置和人才培養環境有待改善。“另外，我國還缺乏寬容、包容的創新文化環境和社會環境，存在僵化的科技人員管理制度，存在浮躁、急功近利、弄虛作假等等不良的學術分歧，存在不夠完善的創新激勵機制。這些都制約著工業技術創新能力的充分釋放。”

　　“十二五”時期是我國全面建設小康社會的關鍵時期，也是加快工業轉型升級的關鍵時期。只有大力推動技術創新，提高工業總體的技術水平和核心技術能力，全面提升我國的工業競爭能力，才能為我國由中國制造向中國創造，由工業大國向工業強國的轉變提供強大動力和有利的支撐，促進我國工業轉型升級和科學發展。

　　山東舒朗服裝服飾股份有限公司副總經理李蒙說：“舒朗集團憑借自主創新經營理念，以多品牌戰略集群致力于民族自主品牌建設，陸續推出了舒朗、美之藤等時尚品牌，打造品牌孵化基地，并逐步建立起與法國、意大利、韓國等國家設計工作室的合作與交流，不斷向品牌國際化前行。在產品創新上，我們秉承讓低碳產品成為消費潮流，真正讓旗下自主品牌的低碳產品時尚起來。在自主創新方面，M294N系列產品研發大膽采用低碳纖維在stoll橫機上以7針、12針、16針等機型上嘗試，并率先在紗線原料的各指數上開始控制，這在全國的品牌市場是達不到的。因為長期合作的優勢互補，舒朗對纖維的長短、細度、捻度、原料產地、成分組成都可以調控并有嚴格的質量要求，從而形成自己材質方面的優勢。”

　　改革開放以來，我國工業技術創新能力和企業核心競爭力明顯提高，但是目前工業的整體技術水平仍然是相對落后的。

　　中國紡織信息中心咨詢出版部副主任，《紡織導報》執行副主編董奎勇認為，應該跳出純技術的因素的框架，或者借助非技術因素，提高人力資源、物流、資本、信息以及知識儲備，才能實現真正的創新。

　　董奎勇還說道，其實紡織技術不是孤立的，應該是在系統的環境當中，而且這個環境在持續演進。工業技術創新應該從提高產品質量、改進產品性能、提高附加功能往前再看一步，我們現在紡織技術應該更加關注能源、環境、資源以及社會。“紡織技術今后發展的方向，基本上包括四個方面，首先是保障原料供給，其次是保護生態環境，然后是節約資源能源，最后是滿足社會的需求。同時紡織技術發展應該更加關注紡織品的生命周期，以前只關注產品本身的生產過程，現在應該更加關注生命周期的東西。”

　　促進我國工業轉型升級和科學發展，要充分發揮企業技術創新主體的作用，支持和鼓勵企業建立技術研發體系，使企業真正成為研發投入技術創新成果和創新成果應用的主體。天諾光電材料股份有限公司的董事長朱焰焰說道：“企業怎么通過自己的創新來給自己一個新的定位，能夠滿足于市場，這是每個企業都應該反思的。”天諾光電是專門從事軟體膜功能復合材料研發的企業。天諾非常注重創新和研發，整個工程技術中心是由法人或者總經理兼任的，下設兩個委員會，技術委員會和專家委員會，技術委員會由公司的技術人員組成，主要研究企業怎么從市場獲取信息，哪些市場信息可以導入研發，然后評判這個技術是否會向下一個研發成果轉換。

　　■資本創新的逆向思維

　　在資本創新方面，常常需要逆向思維。對于紡織服裝行業來說，把產品賣給國外是正向思維，但直接買國外的工廠就是逆向思維了。2011年2月1日，浙江富麗達股份有限公司以2.535億美元收購了加拿大加拿大賽爾特種纖維素有限公司，成為跨境收購的成功范例。后者是加拿大溫哥華一家具有百年歷史的企業，也是加拿大專業生產特種溶解漿的三大廠商之一，屬于產業鏈上游資源型企業，富麗達收購這家廠子的目的是為了延伸集團產業鏈。

　　收購后，這家加拿大公司在2011年直接為富麗達創造了可喜的經濟效益。“上半年就為集團創造了很好的效益，我們上半年大部分的利潤是這個公司創造的。”浙江富麗達股份有限公司副總經理錢玨美說，“走出去收購國外的公司，要從整個集團發展的長遠來權衡，我覺得走好了還是非常好的一件事情。”

　　在收購之前，富麗達做了很多的前期調研。因為“作為實業企業走出去要很慎重，萬一這一步跨不好，不僅得不到實現的目標，甚至會影響到企業的生存安全。”在充分的調研之后，富麗達選擇了加拿大的公司，而沒有選擇俄羅斯和巴西等地的企業，“之所以選擇加拿大，雖然它的前期成本蠻高，收購成本比其他國家高，但是我們看重它的社會穩定，經濟各個方面發展平穩，政局也比較穩定。”

　　第一步走對了，但接下來還有很多難題擺在“走出去”的企業面前，比如當地的法律、工會組織，再比如說上下游產業鏈文化的融合等等。

　　“企業的后續經營管理非常重要，我們企業收購以后做了很多這方面的工作。第一是尊重當地的法律法規、勞工制度，國外社團、勞工、工會是很厲害的，要充分尊重他們，還有尊重當地的企業文化。第二改變經營管理的方式，比如說像我們給有些公司制定了經營的目標，然后完成經營目標以后給公司全員都有獎勵。”浙江富麗達股份有限公司副總經理錢玨美介紹道。以前都是管理人員有獎勵，下面的工人沒有，但富麗達的做法是全員獎勵。

　　除此之外，還有技改的力度。富麗達公司認為，一家企業“走出去”不是短視行為，更希望自己能夠長久做下去。所以“富麗達在2011年的9、10月份停產了一個多月，投資3800多萬加元進行技術改造，讓被收購的外國企業看到富麗達的誠心和作為中國民營企業的大氣。”這樣做的結果是，被收購的公司感覺非常好，也同樣給予了富麗達充分的尊重。

　　“當中國企業給被收購的外國企業在當地營造了一個很好的經營環境，其實自己的安全性也增加了。任何走出去的企業都會碰到跟當地融合的問題，全世界各國各地都是一樣的，就是有一個基本原則，你掌握了這個基本原則，哪個地方都可以融合，從而降低企業的風險。”這是富麗達的親身經驗。