快時尚模式正在變革傳統服裝業態

　　陳振(化名)在東莞的工廠內剛剛接到了來自夢芭莎的2萬件女裝訂單，只有一個大概款式要求，訂單的內容隨時存在變數。

　　在三年前，陳振是絕對不會接受這種存在諸多變數的訂單，哪怕是訂單利潤較低，陳振也更愿意接受傳統模式下將款式、面料等全部規定好的訂單。對服裝廠的企業主而言，更青睞穩定而長期的訂單——因為這是“標配”生意。

　　如今的行業發展已經使得服裝生產的業態發生改變，作為以訂單為營生、圍繞大批發模式來轉的工廠也必須做出調整。從外觀上看，盡管陳振的工廠與普通工廠無異，但內部卻發生著巨變：他將傳統的大型生產線紛紛拆分改成中小型生產線，另組建2個人數分別為100多人的小組專門負責接快速時尚模式的訂單。

　　“現在只保留一條大型生產線，余下的都已經拆成中小型生產線了。”陳振向記者表示自己在珠三角一帶的工廠已經開始轉型，由于ZARA等品牌的崛起使得快速時尚模式在服裝業內逐步蔓延，目前越來越多的小型訂單模式開始取代傳統大訂單。

　　陳振的轉變也帶動了周圍一些服裝廠的企業主紛紛參與快速時尚模式，夢芭莎作為一直致力于快速時尚模式的企業在其創業初期難以尋找到肯接受這種小批量訂單的工廠，據夢芭莎創始人李曙東回憶，由于起步資金少，他們設計的每款產品，初期都找不到大工廠來生產，只有小工廠才愿意接這種款多、量少的訂單。

　　由于傳統服裝業出現的大量庫存使得不少工廠放棄傳統訂單，來尋求更具有可持續發展基因的快速時尚模式。就夢芭莎的判斷而言，目前已有六成左右的大型工廠愿意嘗試去接受訂單，夢芭莎也因此解決了代工廠問題，公司也迅速進入上升通道。

　　快速翻單

　　此前服裝業出現的大量庫存讓眾多服裝廠企業主陷入沉思，品牌終端尾大不掉的庫存影響到整個服裝業的良性運營，在用工成本上升、外貿訂單縮水的情況下更是對向來以訂單為生的服裝廠來說無疑是雪上加霜。

　　據2012年年報數據顯示，在已發布數據的23家服裝公司中，五成服裝家紡公司去年業績下滑，存貨總額一年增三倍，應收賬款同比增長983.81%。就存貨數據來看，在已披露年報的23家公司中，去年6家服裝家紡存貨同比下降，17家公司存貨繼續增長，朗姿股份2012年存貨額5.48億元，較2011年2.69億元增長103.99%，另外卡奴迪路、中國服裝、步森股份、美盛文化、星期六、希努爾去年存貨額同比增長82.33%、79.66%、37.22%、30.77%、30.77%、29.08%。

　　“之前以純、班尼路等大訂單越來越少，不轉型生產就只能等待關門倒閉。”陳振表示國內服裝企業在近年來接連出現高庫存現象，轉型已經勢在必行，但要實現轉型必然付出代價，實行快速時尚模式對于服裝廠企業主意味著要顛覆以往運行多年的生產模式。

　　集中大批量生產是這些服裝企業主所擅長，但要實時根據市場需求而快速生產并不是他們所擅長的，很多行業后來者無法承擔轉型帶來的高負擔而選擇了關廠倒閉。

　　快速時尚模式的興起也對陳振的生意提出了新的挑戰，以往的集中生產模式根本不需要他時刻關注整個行業走勢，只需按照訂單要求來生產保證質量即可，他要做的也就是和那些大型服裝企業保持良好的合作關系而已，如今的陳振除了保證生產質量外，還要時刻盯緊行業趨勢，做好提前備料等工作。

　　據了解，就快時尚的模式而言，夢芭莎的實踐是根據不同品類的產品，最初生產10%到30%，隨后根據市場反應再繼續跟進決定是否放量生產，強調“翻單”的能力。

　　“如果這個產品不好賣就不會再生產，夢芭莎那邊會將其他的訂單交給我來做，在訂單數量上不會減少，只是對具體品類會做出臨時調整。”陳振表示傳統品牌的期貨與補單的比例通常在8：2之間，而夢芭莎卻是3：7。夢芭莎所有銷售數據都是即時的，有些款式甚至是才售賣一天就開始進行補單。

　　這對工廠提出了新的要求，傳統的大型生產線已經不再適應快速時尚模式提出的快速調整，小、快、靈的小型生產線更加符合新模式的要求，在陳振看來，新模式要經常更換訂單款式，如果再采用幾千人的大型生產線來生產將難以為繼。傳統模式帶來的高庫存使得整個服裝制造業的停滯不前，各大品牌商對消化庫存的渴望遠遠高于新訂單帶來的銷量誘惑，但“出新”的效率才是服裝企業的核心競爭力所在。

　　這讓工廠不但要接受新模式的訂單，還要緊跟著時尚潮流的節奏來調整自身生產，在陳振的辦公室內，除了擺放那套嶺南商人傳統的茶具來招待客人外，最為顯眼的就是摞放在辦公桌上若干時尚類雜志。

　　“只有提前做好這些工作，才能夠為自己爭取到更多的訂單，現在的形勢對于生產節奏的要求非常苛刻。”陳振表示快速時尚模式讓他的神經時刻繃緊，一直遠離時尚圈的他也成為了巴黎、米蘭時裝周的觀眾。

　　對于陳振而言，時刻關注最新的時尚潮流可以幫助他提前做好原料備貨，以便于隨時接到快速時尚訂單，倉促上陣很難達到企業的質量要求。陳振表示，“雖然不是看得很懂，但是可以預判到哪些布料會好賣，而主流的服裝企業肯定會跟著這個趨勢來。”

　　數據建模

　　傳統服裝行業的特殊性就在于，銷售終端必須保持相當數量的庫存，才可能避免缺貨，因為服裝購買具有明顯的隨機性，如果消費者買不到某一款產品的時候，他等到有貨再去購買的概率極低，而零售商就會習慣的通過提高庫存來保持每一次交易的成功。

　　終端零售商一旦開始提高庫存，他的直接批發商也會出于同樣的目的來提高庫存。經過多級批發商的傳遞，市場需求量就會倍增，盡管市場的實際需求量實際是在下降的。所以最荒誕的事情就出現了，當消費者已經在有意無意抵制產品之時，工廠得到的卻是確鑿無疑新增的訂單，于是企業就會生產越來越多的滯銷品，直到在去年集中性地爆發庫存危機。

　　快速時尚模式對于傳統服裝企業來說要重新定義自身的發展模式，原本提前半年召開一次訂貨會反饋信息再集中下單的模式在如今的行業背景下只能生產出越來越多的智小平，因為不同年齡段的消費者的行為習慣不盡相同，消費者的需求越來越多樣化，而這一點在女裝市場上被體現得淋漓盡致，幾十種不同風格在一起搭配形成一個海量的個性化。

　　而互聯網恰恰給予李曙東無限的想象空間，通過互聯網的即時數據反饋可以幫助他規避掉傳統服裝行業存在的庫存、個性化模糊等弊端，李曙東表示通過數據建立銷售周期模型來分析消費者的習慣可以幫助企業實行快速時尚模式，根據顧客需求信息規劃生產線，實現根據顧客需求，及時找到匹配適合的生產資源，快速生產出顧客需求產品，因此打通從顧客需求到生產供應直面顧客的產業鏈。

　　夢芭莎最早在2007年通過電子商務在女性內衣領域頗有建樹，李曙東一開始就意識到通過細分市場形成的精確定位，從而一改傳統內衣實體店按花邊分類的做法，以體型、職業、收入等另作歸類，匹配不同的設計元素，設置不同的版型，深受女性消費者喜愛。

　　通過網絡試銷，即時的數據反饋，及時調查后續面料排單和成衣工廠排單，讓每日的工廠產能與實際銷售相匹配，從而既降低庫存積壓風險，又縮短顧客等待的時間，公司從下單到出貨僅需7天。

　　在產品開發前制定商品需求，以幫助設計師清晰產品開發方向，根據策劃定下每季開發需求和品牌定位進行組貨，根據銷售測試每款商品的預估銷售數量，對于每個季度整體銷售量的可控性高于傳統線下銷售模式，夢芭莎的庫存周轉天數35天，季末產品售罄率90%，主銷品牌售罄率更是高達95%，而傳統的服裝產業交付周期長，從設計到生產，再到送到零售店銷售，往往長達半年之久，導致服裝新品周期過長，存貨處理壓力過大，也無法滿足顧客全方位的復雜需求。

　　通過模型搭建分析出顧客的購物習慣及偏好，網站智能廣告系統，可在顧客訪問網站時，通過推薦最新商品，通過EDM系統，向顧客發送個性化產品，通過智能網盟系統、短信系統、手機等發布夢芭莎個性化產品廣告及銷售信息，并可通過網站、電話、手機應用、平板電腦等多種方式訂購產品。

　　“但數據積累的過程是漫長的，我們也是通過三四年的積累后才擁有2億左右的樣本數據庫。”李曙東說。

　　截止到目前，夢芭莎的信息系統已經經歷了5次升級，日處理能力已經達到10萬單以上。而信息系統每一次的升級，公司都會根據消費者行為的反饋，調整部分運算法則，降低對市場的扭曲程度，提高分析結果的指導意義。

　　在市場營銷的“微笑曲線”理論里，兩端朝上，快時尚模式在產業鏈中，將附加值更多體現在兩端——產業鏈前段的開發設計，后端的品牌推廣、物流配送以及售后服務，處于中間環節的制造附加值最低，互聯網能夠帶給消費者增值的部分與線下帶來的增值部分有所不同。

　　互聯網的快速反應可以幫助夢芭莎通過即時的數據反應做出不同類型消費者的設計，從而滿足個性化需求，目前夢芭莎有400多位設計師，他們按照不同顧客的定位將其細分到二三十種不同風格，每組風格都有不同設計師，完成時裝的快時尚開發設計。“我們之所以可以在短時間內快速成長，得益于架構的合理性，既了解傳統服裝產業的運作，又要具備足夠的互聯網基因。”李曙東如是向記者表示。