波司登日子仍然難過怎么破局？

　　據年報顯示，羽絨服業務依然是波司登最大收入的來源，但同比卻出現了32.6%的下滑。對此波司登方面表示，是因為本財年以清理庫存及優化零售網絡為首要目標，全年新貨生產量減少超過10%以及今年春節前傳統銷售旺季由于天氣暖和影響了銷售所致。

　　在這個過程中，波司登大舉關閉門店。截至今年3月31日，波司登零售網點為6599家，同比減少了高達5053家，其中自營零售點減少1296家、第三方經銷商經營的零售網點減少3757家。

　　盡管波司登在積極去庫存和梳理渠道，但程偉雄坦言：“波司登現在要加快自身轉型的速度。”程偉雄指出，原來消費者買羽絨服首選波司登，但現在服裝品牌都在做品類的延伸，已經有服裝品牌也加入羽絨品類，這讓波司登一直賴以自豪的羽絨品類受到了沖擊。

　　對于如此大規模的關店，波司登指出，關閉的是由于早年因為品牌獨立運作而產生的低效銷售網絡，以避免渠道重疊，使零售網絡布局更為合理。這也正點出波司登此前在渠道構建上的痛點。

　　羽絨服老大的波司登也是意識到了自己的“危機”所在。“年初波司登開始進行改革，將旗下的羽絨服品牌從管理架構等方面作合并和整合。”上海良棲品牌管理有限公司董事長程偉雄指出，波司登原來的羽絨服有好幾個品牌，但有些品牌之間的差異化并不大，整合是必然。對此，波司登在年報中也透露，年內對旗下四大羽絨服品牌進行重新定位和品牌重塑，其中冰潔和康博重新定位為區域性品牌，前者主要集中于山東，后者集中于山東、湖南和陜西。

　　為了淡化羽絨服銷售季節性的影響，早在服裝行業還沒有進入這輪深度調整之前，波司登已經謀求非羽絨業務的發展。2009年，波司登正式宣布進軍非羽絨業務并收購“波司登男裝”品牌，后來其還確立了以羽絨服為核心，實現多品牌化、四季化、國際化的“3+1”策略。2013年，波司登還以40 0 0萬收購男士服裝業務G reenw oods Mensw ear96%股本。

　　然而“四季化”現在似乎未見太大的成效。其非羽絨服業務僅實現10 .11億的營收，同比再跌22.3%。而近四個財年，波司登非羽絨業務營收最高的2011/2012財年，也只有13.47億。