麥考林陷入萬劫不復的虧損

　　互聯網熱讓資本逐利，越來越多的資本入駐進來，但凡有點互聯網基因的都投，導致市場不以利潤為導向，而是犧牲利潤最大化獲得規模上的龐大，用大數據來撬動估值變現。因此互聯網企業陷入融資、燒錢、再融資、再燒錢的死循環。京東就是最好的例子。

　　郵購日漸消亡，線下實體突圍艱難，這個“B2C電商第一股”開始重點突擊電子商務。原以為依靠麥考林十幾年的核心用戶數據庫，網購、郵購和線下實體店三種方式并舉，將產生意想不到的疊加效果，但事實上麥考林面臨每種經營方式發展都自顧不暇、聯動較弱的尷尬局面。

　　首先，隨著互聯網的強勢興起，消費者購物習慣發生改變，消費者看到DM單的宣傳廣告時，更多傾向于到網站上去購買更便宜的商品，郵購渠道徹底淪為網絡的宣傳工具，曾經起家的業務日薄西山。

　　其次，麥考林為擴大規模，增加集團收入，不斷增加加盟店鋪，但因線上產品比線下便宜，且陳列位置有限，產品不如線上豐富，很多人線下試穿產品后線上購買，線下淪為線上的“免費試衣間”。且麥考林定位低端，只能在在次級商業區發展，用戶對品牌的印記比較散亂，難以依靠門店產品強大的品牌宣傳效果。

　　麥考林IPO時直營店面158家，加盟店面320家，但這些店鋪的實際營收并不理想，線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，面對與日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，紛紛關店。

　　最后，隨著電商概念的火熱，大量資本進駐，導致整個電商行業陷入一種瘋狂燒錢，以犧牲利潤來爭取市場規模的方式圈地。價格戰、廣告戰等使得電商利潤單薄;加上淘品牌的崛起，麥考林的電商份額正逐漸縮小。

　　麥考林會員數據庫共享，造成會員同時收到三個渠道的宣傳信息，形成內部搶奪客源的局面，最后各個渠道獨立核算，大家都不愿意分享數據，最終摩擦不斷，造成高層不斷出走，留下顧備春枯木難支。

　　三者聯動削弱，多種經營模式模糊麥考林品牌特性，會員黏性不強，曾經的數據資源未能完全引流到網絡上，且“麥網”沒有開拓新流量的有效手段，造成曾經的數據庫很快坐吃山空。

　　至此，麥考林陷入萬劫不復的虧損：2011年凈虧損3330萬美元，2012年凈虧損為2240萬美元……

　　相比直營渠道50%～60%的毛利潤，麥考林電子商務部門毛利潤最低，從不超過40%，2011年最低至12.4%。其中最大的原因是諸電商平臺大打價格戰，伴隨著電商平臺的火熱氛圍，廣告成本隨之上漲。

　　顧備春說，互聯網的廣告費用是翻倍增長的，同樣的一個網址導航，兩年前才8萬元，2011年的廣告費卻已經飆升到200萬元。

　　然而在信息爆炸的時代，壓縮廣告無疑減少跟消費者接觸的機會，再消費者黏性不夠強的情況下，業績將每況愈下。第二年，麥考林電子商務的銷售額同比下滑更是達到了40%，情況更糟。

　　外面戰火紛飛，而麥網平臺內部也是戰況告急。

　　麥網不滿足單一的品牌優勢，走平臺化道路。茵曼、七格格等大量淘品崛起，麥網被陷入海量的商品競爭中，并且由于生產鏈的關系，第三方品牌的毛利率普遍低于麥考林自有品牌的毛利，麥考林毫無優勢可言，虧損與日俱增。

　　曾經麥考林頹勢，顧備春力挽狂難;如今頹勢再現，顧備春也無可奈何，只好巧借他人力，再戰電商。很快，麥考林敲定跟韓國韓國第二大的網購平臺Giosis合作，合資組建“趣天麥網”。

　　初來乍到的Giosis對中國市場并不了解，水土不服，引進的品牌不適合中國消費者，衣服退貨率高，流量流失嚴重。隨著天貓、京東等綜合型平臺的火爆，麥考林又嘗試綜合商城，與貓狗大戰，結果可想而知。

　　2014年4月，麥考林連續三年凈營收下滑，線上渠道同比下滑43.5%，麥考林的電商轉型一敗再敗。5月，商圈網以3900萬美元的低價從股東手中收購2.905億股普通股，將其轉型做健康美容產品。

　　就這樣，曾經風光無限的麥考林歸于沉寂，如果不是此次退市，估計早已被遺忘。然而不得不提的是，上市不久，紅杉資本便向新浪和中國動向出售麥考林29%的股份，套現1.15億美元。