大零售商初具“染指”供應鏈能力

　　零售業包括百貨、家電、超市等企業，幾乎都有一個共同的法則：面向所有的顧客。我們還以對超市企業來說：要滿足老百姓的一日三餐是大部分零售企業在生鮮經營中的定位。但老百姓具體是什么群體?是全體老百姓?20歲的老百姓和50歲的老百姓，一日三餐的需求會是一樣嗎?

　　樂城的生鮮傳奇，從最初的1800個品種，一路砍到1500、1300、1200，當初同事們不理解，并質疑這樣的減品一定會影響銷售業績。但實際情況如何呢?銷售不減還有增長，但仍然有不少滯銷品，這表明品類還有調整空間。樂城總經理王衛還要求往下接著減品，只選取目標消費者需求最高的1000余品種。其實，做加法不容易，做減法更是難上加難。這種反時下大多數企業認同的商業常理而行的方式，不僅要冒市場風險，更是考驗著經營者對每一個商品的把控能力。

　　小眾化或者定位鮮明的門店會更有市場，或者說抗風險能力將會顯著增強。2016年，零售業應將此作為一項重要課題來研究。美歐等發達國家，雖然每個行業都有巨無霸企業，但同時很多有特色的小店或小企業，也活得有滋有味，甚至不乏百年老店。因此，從另一個角度來說，中國的商業也將和發達國家一樣，已經真正到了個性化、小眾化的企業與大企業長期共存的時代。零售企業不要再試圖幻想滿足所有人群的消費需求，要再對大家說：那樣的時代結束了!我們需要重新有更清晰的品牌定位，有效地細分用戶，找到主要目標客戶群，并為這個群體貼上標簽，讓自己的門店符合這個群體的特色，吸引他們的追捧

　　永輝超市近幾年已陸續參股或控股上海蔬菜集團、專注于外貿進出口業務的上海東展國際貿易公司以及其他一些上游廠商，并仍在尋求商品廠商的并購機會。同時，在引進戰略投資方牛奶有限公司后，其全球采購的供應鏈在國內超市行業已經位居前列，而2015年其與京東簽署和戰略合作協議，建立聯合采購機制，打通線上線下。這些動作均表明，永輝已經開始反向從上游供應鏈整合尋求新的發展空間。

　　另一家零售企業步步高，則在2015年成立了香港、日本、美國、澳大利亞、新西蘭、德國6家海外公司，與北美洲、歐洲、大洋洲、亞洲等數十個國家建立了貿易往來，并與渝新歐快線、湘歐快線建立了物流戰略合作關系，在廣州、寧波、鄭州保稅倉、香港等地和日本等國家設立了物流倉儲，使其全渠道全球采購布局基本成形。事實上，這不僅為其云猴全球購提供了更強大的商品采購資源，這些采購渠道也將給步步高線下門店的商品差異化帶來質的變化。

　　華潤萬家則更不用說，華潤系本身就具備上游商品資源，同時還有香港超市的采購通路和并購了TESCO中國業務后的海外商品資源。O2O果真如所謂的經濟學家許小年所說“是兩邊都是零，中間一個2貨”嗎?我覺得，經濟學家不是說相聲的，這種嘩眾取寵的觀點不應該出自一個嚴謹的經濟學家之口。而且，我也不認為許小年真正懂什么叫O2O。

　　這些企業在供應鏈上的嘗試與深度參與，將在未來門店的創新、品類管理以及差異化經營等方面起到至關重要的作用。更值得重視的是，5年前可能大家也在做供應鏈整合，但實話實說，那時零售企業尚不具備整合供應鏈的能力，而從2016年開始，大型零售商將初具“染指”供應鏈的能力，同時商業游戲規則的快速迭代也讓有前瞻性的零售企業開始從這方面下功夫突破。而零售同行們更需要注意的是，類似永輝等企業在供應鏈上的探索，還隱藏著更大的野心與圖謀：那就是通過對上游商品資源的把控，實現對未來各類渠道的服務、合作、合并與吸收。當然，現在還無法判斷他們的試驗能否成功，但試想一下，一旦成功，未來的實體商業格局可能還有被重新改寫的可能。

　　值得關注的是，這些死亡的O2O企業，無一例外都是互聯網企業，這些企業具有很多共性：沒有核心技術和產品支撐，沒有清晰的戰略規劃和盈利模式，產品和服務同質化嚴重，線上線下嚴重脫節，全靠概念忽悠投資，然后靠瘋狂燒錢進行所謂的擴張。就如奇虎360公司董事長周鴻祎說的：全世界風投燒錢給中國大城市用戶改善生活。而同時，一些有頭腦的O2O企業如滴滴與快的、58同城與趕集、大眾點評與美團等等，在寒冬到來前都由打得頭破血流的競爭對手迅速牽手成一家人，以減少或結束無效競爭來謀求未來的出路。這些巨頭們一合并，也就意味著這些行業的小兵小將們走到了盡頭。

　　不過，當互聯網企業在O2O領域的盲目跟風熱潮過去，資本的狂熱回歸冷靜，O2O也就真正會迎來一個良性的發展空間，而實體零售企業將在O2O上真正有了發力的機會。更重要的是，這些互聯網企業的O2O項目實際上從沒有創造新的需求，而只是通過互聯網技術試圖用另一種方式來滿足需求，而實體連鎖企業既有O2O的基因和優勢，還有創造新需求的能力。當市場在由混亂走向規范，O2O的商業模式不再以無謂的燒錢大戰來沖鋒，擁有豐富的線下資源、且在線上正在逐步摸到門路的實體零售企業，就能對符合自身的O2O業務進行資源的有效整合，并通過商業模式和產品服務的雙重差異化，在市場上找到立足之地。所以，當互聯網泡沫的浮華散去，實體零售企業的轉身機會可能也就會真正到來。