CEO危機管理能力面臨事件大考

核泄漏

　　“并不是每天都會有‘天災’，但是一旦‘天災’到來，如果應對不當，將對企業形成毀滅性的打擊。因此，作為企業‘一把手’的CEO必須具備超乎尋常的危機管理能力，才能夠讓企業在‘天災’的打擊下絕處逢生。”清華大學特聘教授、知名戰略管理專家周培玉在接受記者采訪時表示。

　　日本政府4月12日宣布，把福島第一核電站放射物質泄漏依國際標準上調至事故最高等級7級。

　　至此，一場由地震和海嘯所引發的核危機，已經演變成了影響波及全球的核災難。

　　突如其來的災難像是一個無情的考官，考驗著CEO們的危機管理能力。

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　　危機決策能力——消除危機為最高原則

　　“天災”都是突發的，不會給決策者事先留下足夠的思考和反應的時間。即使是經驗再豐富的CEO，也很難在這一瞬間準確判斷出危機的程度，找出“最適度”的處理方式，以最小的代價化解危機。所以，能夠從“天災”所能造成“最壞”結果出發，不惜以任何代價來處理危機，考驗一個CEO的勇氣和危機決策能力。

　　就像在戰場上突然陷入敵人的包圍圈中一樣，指揮員必須迅速選擇從哪個方向突圍，而不能存有“保存實力”的僥幸，沒有根據地認為所遭遇的敵人可能是特別弱小，不堪一擊；或者是幻想自己人的隊伍也許就在附近，堅持一會就會等來援兵。

　　周培玉說，用最小代價化解危機的僥幸心理，是最終使危機變成災難的罪魁禍首。從眼前的日本福島核危機到去年的BP漏洞事件中，導致災難不斷升級的重要原因都是CEO出于減小損失的考慮，錯過了徹底消除危機的關鍵時機。

　　從目前的分析來看，東京電力公司錯過了處理核危機的兩個時間節點。一是3月11日地震發生后，東京電力公司未意識到問題的嚴重程度，沒有在第一時間發布福島核電站冷卻系統失靈的消息。二是 3月12日福島1號機組廠房爆炸后，東電也沒有第一時間向日本當局匯報。這兩個節點，被認為是以最小代價應對核電事故的關鍵，但都被延誤了。

　　3月19日的《華爾街日報》援引知情人士的說法稱，東京電力公司控制陷入癱瘓的核電站的努力，因擔心損害昂貴資產而延誤。指稱日本此次核泄漏事件“人禍大于天災”。

　　早在3月12日上午——地震發生后的第二天，東京電力公司就曾考慮利用附近海岸的海水來冷卻6個核反應堆中的一個，但是因為擔心海水可能會使核反應堆永久停運，損害其對核反應堆的長期投資，直到核反應堆爆炸，事故進一步惡化，日本首相菅直人下達了命令后，東京電力公司才開始利用海水冷卻其他反應堆。

　　去年4月20日發生的BP公司墨西哥灣鉆井平臺突然爆炸事故，在處理過程中也沒有采取“一步到位”的辦法，而是先后嘗試了安放巨型鋼筋水泥罩、開啟止噴閥、設置吸油管等多種堵漏方案，在均毫無成效后，才最終使出“蓋帽法”成功堵漏。在3個月左右的時間里，大約490萬桶的原油泄漏，其中410萬桶流入了墨西哥灣，曾經的英國石油巨頭由此被拖垮。

　　正像一名日本政府官員所說:他們初期沒有做出積極的反應。東京電力公司的行動就像是在努力撿一個10日元的硬幣，卻丟了一個100日元硬幣。

　　數字100公司市場總監師志潔表示，在實踐中，很多企業都非常看重CEO的果斷決策能力。在中國企業家協會不久前所做的一項調查中，戰略規劃、果斷決策、團隊建設依次被認為是職業經理人最核心的能力。相比較而言，外商獨資/跨國公司對職業經理人果斷決策的能力要求最高。

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　　危機處理能力——科學系統的解決方案

　　正像陷入包圍中的部隊不能盲目突圍，而是指揮員要在瞬間內依據經驗和直覺對形勢做出判斷，并制定相應的作戰方案一樣，危機處理通常都是一個系統工程，需要CEO制定科學系統的解決方案。

　　2010年，發生在智利圣何塞銅礦場的持續兩個月的礦難救援，被看做是科學系統處理危機的完美案例。美國《華爾街日報》撰文，題為:智利救援公式，75％的科學，25％的奇跡。稱救援過程的每一個細節都經過慎重考慮和科學考量。

　　2010年8月5日當地時間下午兩點，圣何塞金銅礦發生滑坡造成距地面518米的一條隧道發生塌方，33名礦工被困井下。

　　礦難發生后，當局立即組成分工明確的救援機構，其中包括救援人員、醫護人員和一個專門實驗室，負責設計救援所需器械和設備。同時還邀請美國太空總署專家小組提供意見。

　　為將礦工平安救出，救援方制定了A、B、C行動計劃，分別使用三臺不同挖掘機械。直到依照B計劃，成功實施救援后，仍有另一套計劃在同步進行，以備B計劃突然出現意外。

　　為加快救援進度，救援人員采用了大口徑、高強度機械，并且對地面以下近100米最易坍塌的地層實施了植入銅管的措施，降低坍塌可能性。

　　救援通道打通后，礦工們需要在井下實施一次可控的爆破，以便清除救援通道附近的沙土，讓救援艙方便進出。這被視為整個救援過程中最危險的，因為爆破隨時可能令礦坑倒塌。就此，工程師詳細分析井下情況后劃定了爆破區域，有效防止了坍塌和爆炸沖擊波傷害礦工的狀況發生。

　　在發現33名礦工依然幸存后，救援隊便開始讓受困礦工“恢復營養”，接受專業治療。營救人員還設計了一種名叫“白蘭鴿”的救援器材。這一套設備每天要往返40次，運送食物和其他必需品并帶回信件和臟衣物。

　　由于救生艙狹小，來自美國的營養師為被困礦工制定了特殊的食譜，限定礦工每人每天攝入的熱量不超過2200卡路里，以防止肥胖。

　　在救援過程中，為了防止礦工們因被困在狹小的空間里，產生恐懼感或造成其他的心理問題，救援人員運用科技手段，讓礦工們與外界實現書信、電話、視頻交流溝通。還向NASA專家征詢對如何保持長時間處于密閉空間內人員的情緒和心理健康建議。

　　在救援中最引人關注的設備是“鳳凰號”“膠囊”救生艙。救生艙內裝備有供氧系統、內置音視頻通訊系統和逃生設備，配備防護手套、眼罩和安全帶。

　　最后的救援過程也組織有序。先后下井的人員包括3名智利海軍潛水員、醫療人員和1名消防員。他們對礦工進行身體檢查，并把升井過程中可能會遇到的問題包括如何呼吸等等細節都告訴礦工們。盡管多名礦工爭相志愿最后出井，但經過專家探討，決定讓那些身體健康，尤其是心理素質強的礦工最后出井，因為他們要面對同伴們都離開，只有自己呆在井下的孤單狀況。而第一批出井的則是那些經驗豐富、有能力處理救援過程中突發情況的礦工。那些身體最虛弱，患有高血壓等疾病的礦工被安排在中間出井。

　　10月14日，33位被困礦工全部成功獲救。這次被稱為“如外科手術般精確”的救援行動，為全世界的突發事件處理提供了可資借鑒的樣本。

　　師志潔表示，除極端情況外，CEO的危機處理能力更多的來自于實戰經驗。一家著名企業曾經宣稱，只招聘有過失敗經歷的職業經理人，因為其有從失敗中站起來的經驗。相關調查表明，行業經驗是企業選擇職業經理人的重要因素，有近50％的企業在招聘職業經理人時候都側重考察其經驗。

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　　危機預防能力——說服股東為小概率事件買單

　　從BP公司鉆井平臺爆炸事故到福島核事故，很多突發性事件的發生，其實都是成本惹的禍。

　　早在2008年6月5日，BP公司位于墨西哥灣的巨型鉆井平臺——亞特蘭蒂斯上的一根鋼管破裂。這根鋼管與一個發生故障的管線泵相連。英國石油公司推遲了對這個泵的維修，據內部報告后來描述，其原因在于“成本預算緊張”。

　　在深水地平線鉆井平臺發生爆炸之前，BP公司CEO唐熙華一再表示他正在同時處理兩項艱巨的任務:導致出現重大事故（包括2005年得克薩斯煉油廠爆炸亡人事故）的安全隱患；導致英國石油公司落后于競爭對手荷蘭皇家殼牌公司和埃克森美孚公司的臃腫成本。

　　BP公司的成本削減計劃很快見到了成效，其2008年創造了256億美元的利潤，迅速超過殼牌公司，成為歐洲市值最高的石油公司。

　　但是，BP在安全方面的改進卻與其所宣稱的不同。美國勞工部負責職業安全與健康管理局的副助理部長巴拉布說，“他們聲稱非常關注安全問題，我認為這是真心話。但不知為什么，他們的真誠與他們的計劃在實際的煉油廠里卻體現不出來。”

　　在福島核電站事故中，我們同樣可以看到“低成本”的影子。早在3年前，日本的一個研究小組將一份報告提交給東電公司，指出福島核電站只能抵擋6米高的海嘯，但是周圍海域有可能出現10米以上的海嘯。但東電公司并未對此采取任何措施，失去了一個本可以挽回的機會。

　　CEO們為何肯在降低成本上花大氣力，卻不肯積極預防“天災”的發生呢？最重要的原因在于，效益水平是股東考核CEO的常態指標，而安全事故卻是小概率事件，就單個企業的某個時段來說，即使減少了安全投入，未必一定會有災難的發生。但是如果一個企業在安全方面投入過大，而同行企業并沒有相應投入，在沒有發生安全事件的情況下，該企業的成本就會大于同行業平均成本，從而導致企業在市場競爭中失利。CEO就會受到來自股東和市場的雙重壓力。

　　周培玉表示，從這個角度來講，CEO們的風險預防能力在很大程度上不是取決于其風險控制意識和風險控制能力，而是取決于其說服股東放棄部分利潤指標，加大安全投入的能力，甚至是影響同行業同步樹立加大安全投入、防范突發性災難理念的能力。從這一點上說，一個行業的風險控制能力，取決于在行業內具有絕對話語權的前幾大企業的風險控制意識和能力。

　　礦難頻發是低成本運營的直接結果。據國家安監總局在2006年底的調查，僅國有重點煤礦的安全欠賬就達689億元，地方和民營煤礦安全欠賬更是高達2000多億元。與此相對應的是，中國煤礦事故死亡人數是美國的100多倍，是印度的13倍，是全世界煤礦死亡事故的3倍。

　　當安全意識群體缺失的時候，小概率事件就會變成大概率事件。危機管理不單考驗CEO應對“天災”的能力，更是考驗其防范人禍的能力。